如何理解企业剩余控制权-以国美电器控制权之争为例

如何理解企业剩余控制权—以国美电器控制权之争为例目录一、剩余控制权二、国美控制权之争案例分析三、企业控制权的配置一、剩余索取权（一）定义在Grossman和Hart的《所有权的成本和收益：纵向一体化和横向一体化的理论》(TheCostsandBenefitsofOwnership:ATheoryofVerticalandLateralIntegration，1986)中，提到了“特殊权利和剩余权利”(specificrightsandresidualrights)的概念，但作者所指的剩余控制权仿佛就是所有权。在Fama和Jensen的《所有权与控制权的分离》(SEPARATIONOFOWNERSHIPANDCONTROL，1983)中，是这样表述“ResidualClaims”的概念的：“资源的随机流动与对代理人承诺的薪金之间差额的风险是剩余的风险。由那些为净现金流量权而缔约的人承担，这些人是剩余要求者”。如此看来，似乎剩余风险（即资源的随机流动与对代理人承诺的薪金之间差额的风险）的承担意味着剩余要求权。似乎我们可以从责、权统一的角度来理解这一概念，而这一概念本身似乎更强调的是一种收益权。剩余索取权（ResidualClaim）索取权是财产权中的一项重要权利，它是对剩余劳动的要求权。一般而言，索取权的基础是所有权。当资本家用自有资本进行生产和交换活动时，资本家既是资本所有者，又是资本使用者。在这里，资本所有权和使用权是统一的，利润归这个同一主体所有，不存在各主体对利润的分割问题。资本所有者拥有完全的剩余索取权,剩余索取权是一项索取剩余（总收益减去合约报酬）的权利，也就是对资本剩余的索取。简单地说是对利润的索取，即经营者分享利润。一、剩余索取权（二）产生的根源合约的不完全性是剩余控制权产生的根源雇主对资产的剩余控制权必然会导致对雇员行为的剩余控制。他们认为,合约的不完全性使得契约各方的投资或努力与他们最后能够获得的收益面临某种不确定性,所以必须靠对合约的事后调整来实现各方利益的分配。资产所有权在这个过程中不仅决定了利益各方未来成本和收益的分配方式,而且其排他性权利还决定了哪些员工事后可以通过使用资产来获得报酬,或者说被雇佣。所以资产所有者对财产的剩余控制权(通过是否雇用)在很大程度上就决定了雇员在谈判中处于不利地位。这在任何雇主—雇员关系中都是如此。国美电器，中国最大的家电零售连锁企业，在2010年上演了一场争夺企业控制权的商业大战，对手一方是身陷囹圄的控股股东黄光裕，另一方是当时深得管理层信任的总裁陈晓。二、国美控制权之争案例分析（一）国美控制权之争事件始末2008年11月：创始人黄光裕因涉嫌“操纵市场”被中国司法机关逮捕，此时陈晓临危受托掌舵国美。然而，职业经理人陈晓的一系列“救火”行为，使狱中的黄光裕极为不满。2010年9月28日：国美召开特别股东大会，黄光裕提出撤销2010年5月11日召开的股东周年大会上通过的配发、发行及买卖公司股份之一般授权、罢免陈晓执行董事兼董事会主席之职务、裁撤孙一丁执行董事、委任邹晓春和黄燕虹为执行董事共5项提议，陈晓提出重选贝恩3名代表为国美非执行董事三项提议。结果陈晓的3项提议全部通过，黄光裕除第1提议通过外，其他全被否决，“9·28之战“陈晓暂胜。2011年3月9日：国美电器宣布任命张大中为公司非执行董事及董事局主席，陈晓以家庭理由辞去董事局主席以及授权代表等职务。国美这次控制权之争，向我们展示了一个上市家族企业不同的道路选择，也为我们研究现代企业制度所要求的公司治理问题提供了范例。二、国美控制权之争案例分析（二）国美控制权之争分析控制权是公司治理机制的核心和关键。控制权的配置是契约各相关利益主体之间的一种博弈均衡的状态，由于控制权本身具有一定的价值，通过掌握控制权可以管理、支配和利用上市公司的各种资源，从而最大限度的获取经济效益，因此，控制权成为各相关利益主体互相争夺的对象。国美控制权之争的根源可归结为以下四个方面：1.董事会权力过大国美奉行“董事会中心主义”，股东大会的大部分权力都授予了董事会。早在2006年，当时持有国美电器约70%股权的黄光裕，授予了国美电器董事会可以随时任命董事，而不必受制于股东大会设置的董事人数限制，对董事会的限制少之又少，造就了国美超级董事会的局面。“董事会中心主义”成了一把双刃剑，黄光裕可以拿在手中挥舞，陈晓也可以置于掌心把玩。2.董事会安排畸形国美的董事会安排与股东的股权结构在黄光裕入狱后却并不均衡：黄氏家族占有约三分之一股权，但是在董事会中却没有一个有效利益代言席位，而陈晓阵营仅仅持有国美股权约十分之一，却在董事会中拥有巨大多数的利益代言席位。使得董事会安排成为控制权争夺的核心，也是黄光裕和陈晓争夺的焦点所在3.本质——股东与职业经理人的天然矛盾由于职业经理人是管理分工的结果，所以企业所有者与职业经理人之间存在着天然的矛盾，即委托—代理矛盾。企业的所有者将资本交给职业经理人去运作，而运作结果的好坏既不能完全预知，又不能完全控制。因此职业经理人的职能本身就潜藏着各种内在的冲突。二、国美控制权之争案例分析（三）国美控制权之争的启示1.加强股东大会对董事会的制约公司董事会权力扩张并不能改变董事会的性质，董事会的权力来自法律和股东会的授权，所以在董事会权力与股东会重合时，股东会的权力应至上。既要强调股东会权力，也要强化董事会的责任，这样才能更好地实现两者间的制衡。2.董事会权力重构对于国美而言，董事会应该归还部分股东大会的授权，尤其是那些本属于股东的剩余控制权。董事会的安排也应代表更广泛的股东利益，不仅给予大股东或其代表在董事会席位，还要给予其他利益相关者（中小股东、职员等）一定的董事会席位。国美董事会权力过大，股东利益没有得到充分保护，董事会安排不合理，职业经理人有越权嫌疑等问题，都值得国内民营家族企业在进行公司治理过程中学习和借鉴。如何平衡股东大会和董事会的权力配置，使控制权得到安全和有效地配置，都将是各企业完善公司治理重要的课题。三、企业控制权的配置阿洪和梯罗尔将控制权分为形式控制权和实际控制权。形式控制权指理论上是由谁做出决策，一般源于所有权，如股份公司的股东大会具有对公司重大事项的决策权。但具有形式控制权的人未必是实际控制权的主体；实际控制权是实际做出决策的权力，实际控制权来源于对信息的掌握。1.企业剩余控制权的配置需要有一个良好的契约环境剩余控制权在股东与管理者之间的配置是通过双方重复谈判机制来进行的,这需要依托于一个自由契约的制度环境。缺少了契约自由,参与人之间的谈判就无法顺利进行,重复谈判机制就不存在,企业剩余控制权的配置过程就不是一种市场化行为。2.企业剩余控制权的配置是个动态的调整过程这个调整过程与当事人的谈判力直接相关。当事人之间不同的谈判力格局,往往产生不同的企业控制权配置形态。这里的谈判力是经济意义上的谈判力,是作为一个生产经营组织不可或缺的经济资源意义上的谈判力。3.企业控制权的配置是个动态调整的过程,也是个极其微妙的心理博弈过程。参与各方对企业控制权的实际获取与各自的行为特征紧密相关。4.企业剩余控制权的配置形态是内生于各当事人之间的多阶段谈判过程之中的,这决定了剩余控制权配置模式的多样化。由于契约谈判中各方的自身特征在不同时空状态下的差异,结果必然也是不同的。不同主体、不同期、不同谈判力、不同环境下的谈判结果是有所差异的。我们不能强求一种统一的企业所有权模式。控制权配置——剩余控制权与剩余索取权相匹配早期的控制权理论剩余控制权是从剩余索取权发展而来的。剩余索取权是对企业剩余现金流的要求权，而剩余控制权是对企业契约规定外的交易或事项的投票权、决策权。对于剩余索取权和剩余控制权，先前的观点(如阿尔钦和德姆塞茨）强调前者，现代观点(如GHM理论)更强调后者。但二者都认为剩余控制权和剩余索取权应统一。GHM理论强调二者的统一，并进一步指出由剩余控制权可推导出剩余索取权的安排。此外，布莱尔从风险承担者与风险制造者相对应的角度、巴泽尔从人力资本属于主动性资产、詹森和麦克林从企业知识结构的角度出发，都得出剩余控制权和剩余索取权相匹配才是企业控制权配置有效率的结论。因此，以剩余控制权为基础，将资本的范围扩张到人力资本，即得出企业契约中的人力资本也应拥有剩余控制权的结论。参考文献[1]杨立岩,2001，《不完备合同与剩余控制权》，《财经科学》第2期，14-17[2]张维迎,1996,《所有制、治理结构及委托代理关系》,《经济研究》第9期[3]严冰,2001,《剩余控制权与企业制度》，《济南市社会主义学院学报》第4期[4]张立君，2000，《不完全契约、资产专用性与国有企业所有权安排》,《经济评论》2000年第4期