几个有用的思维技巧领导者的优势

几个有用的思维技巧《领导者的优势》读书笔记吴勇慧关于本书《领导者的优势——掌握思维突破点的5个技巧》[美]盖依•黑尔著郭武文译华夏出版社主要内容•技巧1形势判断•技巧2原因分析•技巧3决策技巧•技巧4制定计划•技巧5创新形势判断—步骤确定并列出每件事情和问题将各个问题相互分离开来确定处理事情的次序选择思维技巧1234形势判断—案例背景马克是一家银行的常务副行长，他刚与未婚妻度假回来。第一天上班他发现有这样一些事需要他来处理：•人事部门需要在六个月内在裁员5％的基础上再裁员5％；•市场和销售部之处，公司的人员重组引起的混乱影响了员工的士气；•客户服务部抱怨计算机经常出问题，资料检索很困难，顾客有意见；•公司的一个专门小组提交了一份关于建立耗资达1000万美元的新信息系统的建议报告，但他们不知应该向哪个部门先提供服务•马克的秘书马德琳提出希望早点下班，并希望能与马克谈谈她的个人问题（早点请产假）•未婚妻苏珊娜打电话来说是今天晚上想与马克讨论一下她的工作问题（她被公司提拔，但要去另一个地区工作）•查理想坐马克的位置，一直在找马克的茬形势判断—确定并列出每件事情和问题马克列出的他所面临的问题：•在所有目标部门进行裁员•销售与营销部门的士气低落•找出顾客服务部出现计算机问题的根源•确定新的信息系统的标准•考虑我是否能早点儿下班与苏珊娜会面•考虑我今天是否有时间与马德琳谈一谈她的个人问题•如果马德琳要求早点产假时，能否批准•想一想是否可采取一些措施来对付查理形势判断—将各个问题相互分离开来（一）•分离问题是因为很多时候一个问题时许多事情交织在一起产生的，如果一个原因不足以解释某一个问题，或是一项措施、一个策略不能够完全处理好某一个问题，那就要把这个问题进行分离，分解成几个容易处理的小问题。•如：某公司说“我们交流很困难”，这种陈述不利于问题的解决，分解成几个易处理的部分：一是总经理们从来没有时间通过参加会议来进行交流；二是公司内的电子邮件系统运转不正常形势判断—将各个问题相互分离开来（二）马克将问题分离后得到这样一个清单：•在所有目标部门进行裁员•向销售与营销部门说明并不以他们作为裁员的重点对象•考虑是否调整销售与营销部门的工资•找出顾客服务部出现计算机问题的根源•确定新的信息系统的标准•确定我今天是否有时间与马德琳谈一谈•如果马德琳要求早点休产假，我能否批准•想一想是否可以采取一些措施对付查理形势判断—确定处理事情的次序（一）在确定事情的重要性时应考虑的主要因素或问题：影响性与目前遇到的其他问题相比这个问题有多重要？紧急性解决该问题的最后期限是什么时候？该事情的发展趋势该问题是否有恶化的趋势？如果对其不采取任何措施会怎样？形势判断—确定处理事情的次序（二）事情影响性紧急性趋势优先次序人员裁减2217就销售与营销部门的摩擦进行沟通1214确定是否调整销售与营销部门的工资1315检查计算机问题1216确定新信息系统标准2338决定与苏珊娜的碰面1233决定与马德琳的谈话2111考虑马德琳的产假问题2122确定针对查理的对策13310说明：其中1代表最高，3代表最低形势判断—选择思维技巧（一）思维技巧：•如果你的目的是要找到出现问题的原因，那么你需要使用“原因分析”技巧•如果你希望在几个方案中选择一个最佳方案，那么下一步应该进行“决策”方案•如果所涉及的问题是确保已经选择的方案能够顺利实施，那么你要用到“计划分析”技巧•如果你遇到的问题要求一个全新的概念，那么所用到的将是“创新”技巧形势判断—选择思维技巧（二）事情目的时间限制决定与马德琳的谈话选择今天考虑马德琳的产假问题选择今天决定与苏珊娜的碰面选择今天就销售与营销部门的摩擦进行沟通制定计划明天确定是否调整销售与营销部门的工资选择48小时检查计算机问题寻找原因7天人员裁减制定计划10天确定新信息系统标准作出选择1月确定针对查理的对策作出选择6月形势判断—选择思维技巧（三）事情次序思维技巧就销售与营销部门的摩擦进行沟通1（明天）计划分析确定是否调整销售与营销部门的工资1（48小时）决策检查计算机问题3（7天）原因分析人员裁减4（10天）计划分析确定新信息系统标准5（1月）决策确定针对查理的对策6（6月）决策形势判断—总结•形势判断的目的：帮助我们思考怎样才能以恰当的次序，使用正确的技巧，为了正确的目的，去解决相应的问题•形势分析的4个步骤：1）列出所有问题2）如果需要可以将有些问题分成几个小的问题3）将问题按优先次序排序，并列出时间表4）决定解决每个问题所需使用的技巧原因分析—先了解几个概念问题表现出来的那一部分症状被证实是问题得以产生的因素原因问题的影响，症状是它的一部分结果Tom是足球队的后卫，体重增加了15磅，老是丢球视力不好眼内血管膨胀与一个意大利女人结婚，天天吃甜饼最后结论：饮食失调引起眼睛血管的膨胀，进而影响了视力，最后导致丢球。原因分析—步骤描述问题确定最佳的比较办法寻找线索总结可能的原因并加以证实1234原因分析—案例背景Tom家门口有几棵树将要枯萎，去年就有这个问题但注意，今年更严重。家里人的意见如下：•哥哥：树上生虫子—花钱请害虫控制公司喷杀虫水•姐姐：树太老了，讲快枯死的树砍掉，栽小树•嫂子：请树木专家看看这些要苦思的树木是不是同一种树•弟弟：也许问题出在土壤里，要请土壤专家。原因分析—观察事实并比较事实观察事实尽可能详细的说明你所知道的事实比较事实进行合理而有逻辑性的比较，与所观察的事实非常类似但又不完全一样的事实一些树将要枯死其余大部分树没有问题在小河附近的树将要枯死远离小河的树没有问题自去年春天开始出现这种问题以前一直没有问题问题越来越严重保持不变是什么在什么地方什么时候问题的程度原因分析—寻找线索由于问题是从去年开始的，而且都离小河很近，所以Tom思考了一年以来周围发生了什么变化，他想起一年以前有一个小工厂在沿公路往上走大约一英里的地方建成。于是他沿着小河往上走，结果发现在从他家到工厂的河段两边也有许多树要枯死，但是在工厂上游河段两边的树都没有问题。原因分析—总结可能的原因并加以证实Tom根据自己的分析以及寻找的一些线索，推断问题的原因极有可能就是那个工厂的建成。他要证实自己的看法，于是他可以：1）进行水质检验；2）将自己的怀疑告诉环保部门让他们进行处理；3）最后的证明是将水流截断或减少有毒物质的排放，看那些树能否恢复生机或减少枯死的程度。注：推想应该建立在调查的基础之上原因分析之后的选择进行了原因分析，找到根源后，我们面临三种选择：•临时性的办法：采取某些临时性措施，以便在更合适或成本更低时再采取长期性的解决办法•容忍的办法：因为处理问题要比容忍问题成本更高或更花时间，所以决定不加处理•更正：通过消除问题根源来解决问题具体选择那种方法，取决于问题的严重性、紧急性决策技巧—步骤描述决策的目的确定与划分决策标准建立与比较决策方案确定与评价决策风险1234决策技巧—案例背景玛丽是一家公司的客户部经理助理，由于生意不错，老板决定派她去芝加哥开一家客户服务部。在租办公室这件事上，老板有三个要求：一是要求办公室在三个月内可以以长期租赁的形式投入使用；而是租金第一年不得超过25万美元，以后每年上涨率不得高于10％；第三因为他非常喜欢这个城市，所以希望办公室最好在湖边。后勤人员告诉玛丽，她至少需要8000平方英尺的面积。要去芝加哥工作的其他的公司职员强调办公室附近应该有好的餐馆，他们可以步行去吃饭；销售人员要求办公室附近有停车场，他们经常要开车去那里与顾客们会面。此外，玛丽很节俭，她希望租金尽可能低。决策技巧—描述决策目的在进行决策之前，先问以下几个问题：•你要作出的决策是什么？•这一决策的必要性是什么？•最终的决定到底要达到什么目的？这样有助于建立决策方案，并防止备选方案离题太远。在这个案例中，玛丽所面临的决策是在芝加哥附近选择一个合适的地点租一间办公室决策技巧—确定与划分决策技巧1•至少8000平方英尺•三个月的期限•第一年的租金低于25万美元•长期租赁合同的形式•年租金上涨率不高于10％•附近有停车场•距离餐馆比较近•临近湖泊的芝加哥特色•租金尽可能的低玛丽整理了各方面的要求，得到决策的标准：决策技巧—确定与划分决策技巧2条件（必须有的）：•至少8000平方英尺•第一年的租金不高于25万美元•年租金上涨率不高于10％希望标准（人们的愿望）：•最多三个月的期限•长期租赁合同的形式•附近有停车场•距离餐馆较近•临近湖泊的芝加哥特色•租金尽可能的低玛丽发现决策标准中有些是绝对的要求（条件），而有些是她希望在组后的决定中包含的但可以没有的事项（希望）。玛丽将标准清单中的标准分离开来：决策技巧—建立与比较决策方案1现在玛丽手头上有三个选择：•密执安大街：租金为25万美元，面积为9000平方英尺，可以租5年、年租金上涨率6％，停车条件不太好但是附近有餐馆，临近湖面。•格兰德大街：租金为18万美元，面积为10000平方英尺，在90天内不能入住，有几个停车场，但是最近德餐馆只是另一个街区的一个热狗亭子。•拉萨尔大街：年租金30万美元，面积为8000平方英尺，年租金上涨率为10％（根据限制性条件，拉萨尔大街的年租金过高，不符合要求，故先剔除掉。）决策技巧—建立与比较决策方案2密执安大街格兰德大街希望标准3个月入住可以长期租赁附近有停车场距离餐馆很近有芝加哥临湖特色租金较便宜价值1069534肯定5年最少最好界标较高得分1010310105加权得分1006027503020可能3年很多没有较差较低得分87102510加权得分804290101540总分287总分277备选方案决策技巧—确定与评价决策风险备选方案：密执安大街可能性严重性If停车场问题引起雇员的问题，高Then他们可能会迟到。中If停车场问题引起顾客的问题，高Then顾客们就不愿意到这里来。低If租金接近上限，低Then利润出现波动时企业可能出现亏损。高格兰德大街If办公室不能按时完工，中Then老板要求的办公室投入使用的低线要推迟。高If从办公室到餐馆的距离太远，高Then可能影响雇员的士气低决策技巧—结论•最大的风险在于格兰德大街的办公地点不能按时入住的可能性，所以最后选择的是密执安大街。•回想一下我们的步骤：1、明白你要作出的决策2、建立标准并把他们划分为条件和希望3、建立并比较备选方案4、明确和评价决策风险制定计划－步骤描述计划的目标找出问题和机会设计预防问题和促进机会的措施制定备用方案和预警指标1234制定计划－在机场接待一美国官员机场可能发生的对抗或尴尬的提问会见反对派组织。给官员打招呼，让他对可能的敏感问题准备一下提醒机场保安部门安排紧急出口机场保安部门驱逐反对派组织示威者早早出现新闻媒体的提问很不友好问题/机会预防/促进备用方案预警指标制定计划－进行计划分析进行计划分析时需要提出这样一些问题：•计划是什么？•怎样使计划顺利进行？•如果计划不能顺利进行的话该怎么办？•怎样才能发现计划是否进行得顺利？创新－创造性的“三明治”•第一步：明确机会并制定目标和标准，这是一个分析的过程；•第二步：在这些目标和标准的基础上进行创造，想新主意，出新点子；•第三步：对这些新点子新主意进行进一步的分析，挑选出潜在的解决办法，并确定那些可以变成现实；•这样创新的全过程就是：分析－创造－再分析这就是创新的“三明治”创新－步骤描述创新的目标建立涉及标准出点子想办法建立可能的解决方案1234创新－描述目标时要注意的问题•通常时从一个关键的短语开头的，如“怎样才能最好地。。。。”•要以积极的口气或词语来描述，如果以消极的口气（如“减少某种成本”）开头，会限制思维能力•尽量做到思维开放，然后再集中。例如：“怎样才能设计出下个世纪最好的交通工具”这一描述方法比“怎样才能设计出下个世纪最好的汽车”要好。创新－建立创新标准要注意的问题•首先应该明确“我们到底应该做什么”•以积极的方式来描述创新标准。•描述的是目标而不是实现目标的方法。如标准应该是“我们应该怎样来最大化工人们的参加度”，而不是“工人们应该积极参加质量小组的活动”•每一