创造性是领导艺术的灵魂

第十一章领导【本章学习提要】领导的定义及领导的构成要素领导行为及对领导有效性的影响领导行为理论和领导权变理论领导艺术及提高领导有效性的手段领导工作不仅是一门实实在在的严谨科学，具有内在的规律性、原则性，更是一门地地道道的艺术。领导者只有把科学性和艺术性有机结合、灵活运用才能胜任领导工作。领导是有效管理的重要方面。关于领导的有效性的研究，早期研究认为与领导特质有关，到了20世纪60年代，研究发现领导的有效性还与领导的风格、方式等有关，到了20世纪70年代，人们的研究发现，领导的有效性并不完全取决于领导者采用哪种领导方式，而是要根据领导所处的情境来选择合适的领导方式，认为与特定情境相适应的领导方式，可以成为有效的领导。本章将重点介绍领导的含义、理论及如何成为一个有效的领导者。【案例】第一节领导的概念与原则一、领导的概念（一）领导的含义关于领导的含义，不同学者有不同的解释，我们把领导定义为是一种影响力，是指挥或带领、引导或鼓励追随者为实现目标而努力的过程。这个定义包括三层含义：（1）领导者必须有追随者；（2）领导者必须拥有影响追随者的能力，这些能力包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；（3）领导的目的，即通过影响力来影响人们心甘情愿地努力达到预期的目标。领导可以分为正式领导和非正式领导。正式领导是通过规则、章程等在团体或组织中被授予正式地位、名称和权限的人，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。非正式领导则是从某一个群体中产生出来的，不在正式组织中拥有管理职位，不是运用正式权力来影响他人的人。现实生活中人们往往把领导和管理等同，但实质上两者是有区别的。从本质上1．影响是使他人或团队的态度或行为发生变化的活动或行为。为什么被撤换？营销部经理王斌由于工作表现出色，被提拔为公司副总经理，从此，他加倍努力，事无巨细，样样亲力亲为，公司上下都看见了他的辛劳。但几个月后，他却被撤换了职务。讨论：王斌被撤换的原因说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为，下属必须遵循管理者的命令。领导则不同，领导作为一种影响别人的能力，既是来自于职位赋予领导者的合法权力，但更多的是来自于个人影响权和专长权，这两种权力是与个人的品质和专长有关而与职位无关的。因此，一个人可能既是管理者，也是领导者，但有的管理者并非能成为领导者。也有的人是一个领导者，但并不是个管理者，非正式组织中的核心人物“无形领袖”就是典型的例子。组织并没有赋予他们职务和权力，但他们却能引导和激励甚至命令自己组织中的成员。（二）领导的要素领导的构成要素主要有以下四个方面：1．指挥指挥的基础是职位权力，即某个人由其职位所赋予的可以施加于别人的控制力。这是一种依靠权力施加影响，借助指示、命令等手段指导下属履行其职责的活动。2．激励由于人们往往愿意追随那些他们认为能够有助于他们实现个人目标的人，所以，领导者要有对人性的基本了解。在实际工作中领导者既要熟谙激励理论，深刻理解各类激励因素，又要有能力把这些激励理论和激励手段加以灵活应用，才能够界定和设计满足这类需求的方法并加以管理，以达到预期的回馈。3．感召感召能力是领导者以自己的行为和人格魅力激发和鼓舞组织成员全力以赴进行工作的能力。激励因素的使用源于下属及其需求，而感召力则来自领导者自身。领导者以他的行为和人格魅力引发下属的忠诚、热忱和献身精神，下属接受领导者的鼓舞并不是为了满足自己的需要，而是对自己所中意的领导者所表现出来的一种无私的支持。4．造势组织环境在很大程度上影响着组织成员的工作热情和工作效率。领导者的首要任务就是努力设计并保持一个能够让员工为之奋斗的组织环境，而要做到这一点，就要靠领导者崇高的价值观、良好的领导风格以及营造环境的能力。二、领导的原则人们总是趋向于追随那些在他们看来可以帮助他们实现个人目标的人。因此，1．激励理论请参阅第十章管理者越是了解下属的需求和如何利用这些需求激励下属，并在管理过程中得以体现，那么管理者也就越有可能成为有效的领导者。就领导的管理职能而言，一些原则或方针可以归纳如下：1．目标一致性原则员工和组织的目标一致性来自于员工对共组织的共同目标、共同利益及价值观念的认同感。这种目标的一致性首先表现为利益目标的一致性。必须让每个员工明白组织利益目标的实现是个人目标实现的前提，二者相辅相成，缺一不可。其次体现在组织的发展与员工自身素质的提高上。通过个人的发展来促进组织的进步，使员工深深地感到，惟有促进组织成功，才能实现自我价值。总之，管理者越能使员工个人目标与组织目标协调一致，组织运行就越是具有效率。2．激励原则激励的有效性涉及到对激励时机、激励频率、激励程度、激励方向等等的把握，管理者越是能够认真仔细地制定奖励措施并设身处地地加以对待，同时将之同整个管理系统结合起来，激励工作就越是有效。请参阅本书第十章。3．沟通明确性原则使用信息接收者能够理解的表达语言和传递手段进行的沟通往往最具明确性。信息发送者的职责在于应当能够有系统地陈述信息以便接收者理解，这样可以提高沟通的有效性。与此同时，书面、口头、非语言信息与发送者的品行越是表现出整体一致性，接收者对信息的接收程度就越高。请参阅本书第十二章。4．非正式组织的辅助性应用原则当管理者使用非正式组织作为正式组织的辅助性沟通渠道时，沟通就会更为有效。非正式组织是管理者必须接受的一种现象。无论正确与否，信息都会很快地流经非正式组织。因此，管理者可以利用它的这一优点来修正错误信息，同时收发那些正式沟通系统所无法有效传递或正确接收的信息。第二节领导理论自上世纪40年代起，西方管理学者先后从领导者的个人特质、领导行为和组织所处的环境等方面对领导效能的影响进行了研究，形成了各自的理论体系。一、领导行为理论行为科学认为不同的人具有不同的特质。研究发现，领导的行为很大程度上取1．领导特质论：早期研究认为领导者取得成功的原因是领导者个人性格和特征，如生理、智力决于领导的风格，即不同的领导风格会导致不同的领导行为。主要理论有：（一）勒温理论最早对领导行为进行研究的是德国社会心理学家勒温（KurtLewin），他从1939年就开始相关的研究实验，并根据研究的结果把领导的风格分成三种类型（图11－1）：(1)独裁型(autocratic)：这类领导者习惯于发号施令，要求下级绝对顺从，激进而独断，利用赏罚来进行领导。(2)民主型(democratic)：或称参与型(participative)，这类领导者在计划和决策时会同下属一起商量，并鼓励他们积极参与。有些领导者如果没有得到下属的支持，他们不会擅自进行决定；有些领导者虽然自己做出决定，但会在和下属讨论咨询后才予以实施。(3)放任型(free-rein)：这类领导者很少甚至根本不使用手中的权力，给下属充分的自主权。这类领导者主要依赖下属制定并执行计划，他们将自己视为群体与外部环境的联系人，为下属提供充分的信息，以此帮助他们来完成计划。(二)系统模式理论密执安大学的利克特(RensisLikert)教授和他的同事们对领导人员和经理人员的领导类型和作风做了长达30年的研究，提出了领导系统模式理论，将领导行为归结为四种基本模式：（1）专制—权威式采用这种方式的领导者非常专制，很少信任下属；采取使人恐惧与惩罚的方法，偶而用奖励来激励下属；采取自上而下的沟通方式；决策权只限于最高层。（2）开明—权威式采用这种方式的领导者对下属有信任感和信心；采取奖赏和惩罚并用的激励方法；允许一定程度的自下而上的沟通；向下属征求想法和意见；授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性的决策权。（3）协商式采用这种方式的领导者对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心；通常设法采纳下属的方法和意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和允许一定程度的参与的激励方法；进行上下双向沟通信息，在最高层制定主要政策和总体决策时，允许下属部门做出具体决策，并在某些情况下进行协商。（4）群体参与式这是最有参与性的方式。采用这种方式的领导者对下属在一切事务上都抱有充分的信任和信心；总是从下属获取设想和意见，并且积极地加以采纳；组织群体参与确定目标和评价实现目标的决策，在此基础上给予物质奖赏；更多地进行上下之间的沟通；鼓励各级组织做出决策，或本人作为群体成员同下属一起工作。利克特的研究发现，那些应用群体参与式进行管理的领导者都取得了最大的成就，这些组织在设置目标和实现目标方面都是最有效率的，因为他们具有共同的需要、价值观、抱负、目标和期望。因此，有效的管理者应坚决地面向下属，依靠人际沟通使各方团结一致地工作，使群体全部成员都采取相互支持的态度。这是领导一个群体的最有效方式。以上关于领导行为的研究，主要是从领导者如何运用其职权的角度来划分领导方式、风格或形式的。二、管理方格理论在俄亥俄州立大学和密歇根大学的研究基础上,罗伯特·布莱克(RobertBlake)和简·莫顿(JaneMouton)开发出管理方格图(ManagerialGrid)，用来衡量管理者对员工与生产的相对关心程度。管理方格是一张方格图，横轴表示领导者对生产的关心程度，纵轴表示领导者对员工的关心程度。图中的横轴和纵轴上各有9个点，1表示关心程度最低，9表示关心程度最高，如图11－2说明了5种比较典型的管理风格。1．领导风格不是一维的,任务导向和员工导向并存不仅是可能的，而且对管理的高绩效也是至关重要的从上述不同方式的分析中，显然可以得出下述结论：作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心任务的完成，又要关心员工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。三、领导方式连续统一体理论美国学者罗伯特.坦南鲍姆(R．Tannenbam)与施密特(w．H．schmidt)认为，领导方式是多种多样的，按领导者授予下属自主权程度划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡型方式。根据这种认识，1958年他们提出了“领导方式的连续统一体理论”，如图11－3概括地描述了他们这种理论的基本内容和观点。领导方式连续统一体理论不是要在专制或民主两种领导方式中做出选择，而是提出了一系列的领导方式，不认为某种方式是正确或错误的，而认为适合的领导风格取决于领导者和被领导者所处的情境。坦南鲍姆和施密特认为以下因素会对领导风格产生影响：(1)对管理者个性产生影响的一些因素，例如管理者的价值观体系、对下属的信任、领导风格的偏好以及在不确定环境中的安全感等等；(2)由于下属的影响而对领导者产生影响的因素(诸如他们乐于承担责任的意愿、知识与经验，以及对模棱两可的事情的容忍度等等)；(3)情境因素，诸如组织的价值准则和传统、下属作为组织中的一员的工作效率、问题的本质和如何恰当地授予下属解决问题的权限，以及时间的压力等等。1．1973年坦南鲍姆和施密特认为领导方式具有开放系统的性质，并强调组织内部环境和社会外部环境对于领导行为的各种影响，诸如企业所履行的社会责任、公民权利运动、生态运动和消费者保护运动等因素。四、领导权变理论研究发现，领导的有效性还与领导所处的情境有关系，领导应该根据具体的情境来确定最合适的领导方式，这种观点被称为领导的情境论(situationalapproachtoleadership)，或称之为权变理论。该理论对领导有效性的描述可以通过下列函数式表示：领导有效性=f(领导者，被领导者，环境)表明领导的有效性不仅取决于领导者本身，而且与被领导者和他们所处的环境有关。这在实践中具有重要的指导意义。（一）菲德勒的权变领导理论菲德勒(F．E．Fideler)的领导权变理论是比较具有代表性的一种权变理论。该理论将领导者的特质研究和领导行为研究有机结合起来，并将其与情境因素联系起来研究领导的有效性，强调了权变的特点。1．菲德勒的权变理论菲德勒将影响领导有效性的情境因素具体分为三个方面：1．职位权力即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确、充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，其职权越大，群体成员遵从的程度越高，其环境也就越好。2．任务结构即任务的明确程度