动荡年代的50条领导法1

1动荡年代的50条领导法则作者：汤姆·彼得斯，作家，演说家女士们先生们，请马上回到自己的座位上!机长已打开“系紧安全带”指示灯。请收好小桌板，调直座椅靠背，做好一切准备：我们正进入动荡时期!我一点也不否认，过去的5年是疯狂岁月。疯狂之极。但这种疯劲是常态的。不必提轻易就能弄到手的风险投资和像自动柜员机一样狂吐金钱的首发股。真正重要的是，过去5年如何激发我们扯掉了领带，脱去了千篇一律的职业西装，还有最重要的：甩掉了“T型车”经营思维。可那是过去的5年，在今后5年，我们将从艰难走向彻头彻尾的、令人躁动不安的疯狂。未来5年，企业经营进入战时状况——大输赢，高风险，大变量，其中充满了不确定性和含混。而确切无疑的战果比以往任何时候都来得重要。你自然可以设计自己的职业道路，树立自己的品牌，筹划自己的项目——只是你得全速冲刺，摘取佳果。我把90年代前期看作是“巴结权势者的年代”。而“许诺一切都会实现的年代”则从1995年延续到2000年，今后5年将是“领导奇缺的时代”。这意味着，我们即将看到，领导成为企业经营最重要的因素——需求最高而供应最短缺的品质。在未来5年间，我们将不得不思量一下领导素质。我在下面列出了在这躁动不安时代担当领导者的50种方法。所列领导品质是新奇的，不正统的，未经试验过的，也许只是奇谈怪论。1.驾着直喘粗气的战马的领导者(目光远大的伟人)是重要的。但能干的管理者是出色组织的基石。在90年代，领导变得如此如此的酷。赶快拿出“愿景”。向全体官兵发表慷慨激昂的讲话。骑着马昂首挺胸。管理?那是为窝囊废和没前途的人准备的。够了，我想推翻所有这些说法。愿景是非常好的东西，但可持久的企业佳绩得之于一大群朝着共同目标努力的能干管理者。如果你不相信我，不妨去读一下《首先，打破所有规则：世界上最能干的管理者与众不同的招数》，作者是盖洛普公司的高级管理人员马库斯·帕金汉和库特·考夫曼。我用一句话来概括他们的发现：能干的管理者在一个组织起着粘合作用，他们把千千万万的人团结起来，推动着绩效卓越的企业。“领导者酷，管理者可怜。”——这种老掉牙的符咒是骗人的，别信了。倒是应该听听彼得斯原理：领导者“酷”，管理者也“酷”!2.不过，过人的个人魅力有时候也会起作用!在躁动不安的年代，领导之路曲折而充满悖论。确有这样的真实故事：企业陷入了真正的灾难，有一位充满传奇色彩的目光远大的领导者力挽狂澜，使企业起死回生。而且，这事非这样的领导人莫属。就我所知，第一位有能力以他的职位为基础建立起人格崇拜的企业领导人是李·艾柯卡。当他1978年接任克莱斯勒汽车公司的董事会主席和CEO之际，该公司正临近破产。克莱斯勒求助于他，就如同一个国家在战争时期求助于一位极有性格魅力的领袖。艾柯卡恰恰也把克莱斯勒的竞争处境描绘成一场战争。艾柯卡说，日本人正在吞食我们的午餐，而他将成为战时重新集结部队的将军。问题就在于，有这样的时候，你真的需要求助于一位领导人，他能提出一个眼界开阔、深入人心和令人振奋的愿景——这人能让一种新的经营方法秉有神奇的力量。3.领导是理乱麻。如果想在理解领导的新规则方面有些进展，我们还是把话说在2前面：领导根本没有灵丹妙药。领导的第一格言是：那得看情况。许多年前，耶鲁大学的组织管理教授和心理学教授维克多·沃鲁姆研究出一个模型，该模型后来经肯·布兰查德修改而广为流行。其要点是：我们需要考虑处境领导――合适的人，正确的风格，针对有利的处境。我在麦肯锡咨询公司工作时见到过这样的例子。该公司当时偏离了正常的营运轨道，因此，合伙者推举阿伦佐·麦克唐纳担任主任。他们这样做并不是由于他们喜欢麦克唐纳(他不是讨人喜爱的那种人)，而是由于麦克唐纳是收拾残局的合适人选。麦克唐纳所做的恰恰是合伙人想做而又不愿亲自去做的：他开除表现差的人，强化管理，便公司恢复了赢利。整顿完毕，合伙人说，“够了!”——把他撵到了白宫给卡特总统当助理和白宫办公厅主任。箴言：处境支配一切。无处不胜的领导者?做梦!4.当涉及人才时，领导不会“和稀泥”。时下流行一句口号：团队中没有“我”。胡扯。难道有人会认为，菲尔·杰克逊率领芝加哥公牛队6次捧回NBA冠军杯的方法是把迈克尔·乔丹的才能抹平到其它队员的水平?不错，打配合是重要。不过，携手合作并不意味着把每个有非凡才能的人扳倒到最低的普通水准上。要点：明星团队自始至终由古怪的个人组成，他们相互之间总有磨擦，但是，他们懂得——在一位杰出领导者(比如菲尔·杰克逊)的精神鼓励下——如何保持自身的独特个性，如何作为一个团队夺取冠军，并且做到两全其美。5.领导者爱“凌乱无序”。什么样的领导者值得称道?传说中的你那捣蛋儿子查利的三年级老师——那位出色的女教师照料着23个孩子，她把每个孩子都视为独一无二而奇特的灵魂，因为孩子们在通往成熟而独特自我的发展道路上处于完全不同的位置。什么样的三年级老师是你该不惜一切代价避开的呢?那就是这样的人：他控制一切事情，所有孩子毕端毕正地坐在课桌椅上，完全不会自我表达。没有凌乱无序，就没有创造性，没有活力，没有超凡的领导者。你要领导?去找一位出色的三年级老师，看看他是怎样“玩转”教室的。6.领导者很少是——可能从来就不是?——最佳选手。我曾读到过，一个成年人经历的三大心理转折点是：结婚，做父母和做第一份管理性工作。在所有转折中，人们学习主要依靠他人的成功来生活和前进。这也是为什么一个企业最重要的决策莫过于挑选其一线管理人员。那是些什么样的人?让我们观察一下体育界，一些人原来是运动员，后来成为最好的教练和经理。去年夏天，托米·拉索达作为主教练率领美国棒球队击败古巴队夺得奥林匹克金牌。在洛山矶道奇队时，托米是个了不起的经理。他自己当球员的生涯如何呢?他上场击球只有三年。最优秀的领导者很少是最佳投手或接手。最优秀的领导者实如其名，就是最优秀的领导者：领导者成事靠的是把其它人的工作协调来——不是靠自己亲自去做那些工作。7.领导者言出必践。如果你在未来5年志在成为真正的领导者，那么你需要仿效比萨饼送货员：你总是说到做到!对过去5年而言，点子和“酷”被认为很重要(也是很重要)。现在什么重要?绩效。成果。8.领导创造自己的(独特的?)命运。未来5年间，只会发文件的人没有生存空间，只有那些自己决意当领导者的人将生存——这对各类组织的各层次的人都适用(包括低层的人)。奇怪的是，我们已看到这种现象最常产生的地方恰恰是绝大多数人很少会想到的，那就在军事部门。首先，战争是最无定性的冒险行动。我曾经历过的最为即3兴、最少管制的处境是在越南的16个月兵役。其次，在陆军或在海军的真实体验告诉你，在每一层次你都必须有领导者，当今的企业战争也是如此。在这新的世界秩序中，战役是这样开始的：计算机系统被袭击，上尉被杀，中尉重伤，中士迟疑不决，突然间，来自衣阿华农家的18岁男孩不知不觉就自己带领一个排投入战斗。某个企业、某个团队、某个项目的生死悬于一线。这就是各个层次的领导。新兵训练营比起商学院更能传授这种领导。9.领导者靠后勤装备取胜。愿景，当然要。战略，也不错。但到了战时，你需要在正确的地点和正确的时间备好卫生纸和子弹。换句话说，必须靠卓越的后勤装备打胜仗。回头看看海湾战争。在战争结束之后，媒体的报道集中于柯林·鲍威尔制订并由诺尔曼穧施瓦岑科普夫实施的战略。我以为，打赢海湾战争的英雄是戈斯·帕格尼斯，是这位天才负责管理了所有后勤装备。假如你不能把士兵、武器、交通工具、汽油、食品等在正确的时间安排给正确的人和正确的地方，你的愿景和战略再怎么耀眼也无关大局。(现在，亚马逊公司和上百家小得多的同类公司正在学习——或疏于学习——戈斯·帕格尼斯的经验。)10.领导者懂得人际关系之魔力。这里是一个令人震惊的论点：战争——或战时状况的企业经营——根本上是女人的游戏!为什么?因为，一旦万事俱备，真正的关键就是领导者和其所有下属形成的人际关系。我记得道格拉斯·麦克阿瑟的传记作者说过，麦克阿瑟最看重的一条建议(通过他以前的一位军界前辈传递给他)是：“永远不要发布一条不能遵行的命令。”而女人早就知道这个道理。她们本能地懂得大量的关系投资是第一位的。这也可以解释，为什么如今要到女性身上去寻找世界上未尽其能的领导天才。11.领导者同时处理多项任务。今日——乃至明天——最稀缺的要素是什么?时间。未来属于能够同时尽力对付成打难题的人。这是什么样的人呢?我正好在翻阅一本可爱的书《销售是女人的游戏：女人在销售上胜过男人的15大理由》，作者是尼基·乔伊和苏珊·凯尼-本森。作者一连串的盘问辟头而来：谁同时管理更多的事?通常谁关心细节?谁在见陌生人时更加自如?谁在谈话中更多提问?谁更善于倾听?谁促进了和谐与一致?谁在处理更长的任务清单?谁更擅长与他人保持联络?这就是我所谓的多任务处理!再说一句：让我们为妇女领导者鼓掌!12.领导者习惯于含混性。2001年消息：华尔街比疯子还要疯狂!我们在经济学课堂学到的有关理性预期的基本知识难道都是狗屁东西?刚刚过去的一年里，我们目睹了华尔街那帮“理性”男女先是爱上终又离弃某几个经济部门，就像激素过于活跃的少男少女们对那些电影明星先是心醉神迷，后又激情全消。但是，当华尔街这么做的时候，真正企业中的真正领导者感受到真正的压力。今后5年，经济趋势将会忽好忽坏。这意味着，企业领导者不断经受的挑战将不仅是做出基于事实的决策，而且还必须透过迷雾和噪声辨别出互相冲突、难于辨识的信号，并明白其中的意味。能够处理成团成团含混事情的人们才堪称领导者。13.领导者起连接作用。关系网曾为我们提供了一种直截了当的经营方式：我是副总裁，你也是副总裁。我想要你的订单，我打电话找你，带你出去喝一杯或打一场高尔夫球，然后，私下里，我拿到你的订单。如今这再也行不通了——因为现在的情形是：权力已分散，联盟也一直在变化，决策渠道也是流动的、间接的和模糊的。现在的游戏是：把所有接点柔和婉转地连在一起。如今做销售——或对重大决策施加影响——的方法是营造、培育和调动一张巨大的网络，其中包括经营的每个层次和每个职能部门的关键人员。14.领导是即兴发挥的艺术。游戏及其基本规则在变、竞争在变。因此，领导者4需要变，需要一再地自我更新。领导者要乐于适应，乐于改变，乐于忘记过去，乐于宽恕，并且乐于为自己、为手下的团队和为始终在转变投资组合的合作伙伴构造新的角色和新的关系。15.领导者信直觉。“直觉”是个被用烂了的好词汇。不知为什么，直觉已成为一个“软”观念。胡扯!直觉是新物理学。直觉是一个爱因斯坦式的、出于第七感的和实用的决策方法。要旨(大约从2001年到2010年)：越是疯狂的年代，领导者发展并依靠自己的直觉也越是重要。16.领导者依靠信赖。我在业务上的长期合作伙伴吉米·柯泽思和同事巴利·波斯纳在他们的近着中用一个词做标题来强调这一点：《可信赖性——领导者怎样得到和失去它，为什么人们需要它》。在一个充满艰辛的世界，我们渴望依靠某个事物或某个人。我们渴望信任。无所畏惧的领导者也许会(宜改为“最好”)在这个时代改变他或她的观念。但是，作为一个下属，我依赖这样的领导者：他敢于挺身而出，处理危难，不惧指责，喧闹声中也能熟睡，然后在第二天清晨又斗志昂扬地投入下一个任务。17.领导者天生喜欢赋权。有两种方式来看待杰克·韦尔奇的领导传奇。第一种看法是：同所有的现代企业领导者相比，他为股东创造了最大的价值。他确实做到了。但他还比所有人都培养出了更多的领导者。如果我们观察韦尔奇，我们一般不会想到愿景(通用电气公司的愿景是什么?我看不到。“我们给生活带来美好事物”并不是愿景。)我们确实会想到：严格的绩效标准，赋权(按GE的说法是“群策群力”)，领导和人才培养。杰克·韦尔奇的确是个伟大的管理者(参见第1条).18.领导者擅长忘却。彼得?圣吉10年前的卓见是：企业需要成为学习型组织。我今年的口号是：公司需要成为忘却型组织。一再被称作是美国最具创新能力的Enron公司作为一个世界级的忘却型组织堪称一流。该公司不会把过去做的事抓住不放。Enron的领导者凯恩斯·莱和吉夫·斯金林已捉摸出如何像海盗那样运作。有主意了?别闲荡了。趁着它还新鲜