基于目标管理的KPI绩效考核心得

1基于目标管理的KPI绩效考核心得目标管理是追求中短期效益最直接有效的管理方式之一，主要着眼点于制定目标与对结果考核两个方面，这也是传统的考核方式。这种考核方式最大的优点是，有明确的目标（计划），并且以目标（计划）的实现程度作为员工工作好坏的评判标准，根据业绩结果兑现绩效奖金或者晋升、降级。但最大的缺点是，目标的制定和对结果的考核只不过是静态的两个点，对于员工实现目标的整个过程完全失控，只能是到最后了，员工业绩是什么样就给什么样的奖惩，这在现实的管理中有很大风险，一个错误的工作过程，极少能实现正确的目标结果。所以，要在目标管理中增加过程控制，以此保证一只射出去的箭在射向目标靶心的过程中是按照企业要求的路线行进的，这个要求的路线即是KPI（关键绩效指标）考核。下面我分别从几个关键点来谈谈这种基于目标管理的KPI考核方式：一、绩效考核实施环节的解读1、制定与分解目标。企业目标一定是从上至下的制定的，因为有了企业的工作目标，才能有员工每个人的工作，而不是有了每个人的工作才有了企业，这一点“鸡生蛋、蛋生鸡”的关系一定要让员工明白。企业目标制定完后，分解到部门、部门分解到每个项目组（市场部）、最后分解到每个员工的头上。当然，目标的分解过程同样需要技巧，要改以往拿行政权力强行向下压目标的现象为分解目标时与下一级进行充分的沟通，一定要充2分的了解下一级对于实现组织目标的信心程度、实现计划、存在的困难和问题。尤其是要听下面对于实现目标的困难和问题。有时候员工对任务的不接受并非是不能完成，也许是因为给予的支持不够。当然，下面员工的问题和困难很多，组织要解决的一定且必须是围绕分解下去的目标的问题和支持。公司发了红头文件了，部门经理也大会小会的说了，目标就能够落到每个人的头上吗？做到以上还不够，还需要一个小技巧，就是与每一名员工签订《目标责任书》，利用心理学中加强自我承诺的方式给每一名员工施压，让每一个员工都有自己清晰的目标。2、制定KPI（关键绩效指标）。目标制定了，分解了，只不过是给企业这辆火车和每个火车轮一个运行的方向，但怎样才能让火车运行中不光是火车头带动、或者每节车厢带动，而是让每个火车轮都跑动起来呢？有了目标，等于告诉员工你该做什么。制定指标，等于告诉员工你该怎样实现目标。指标是什么？指标就是实现目标的所有支撑；KPI是什么，KPI就是关键的绩效指标，就是向心脏输送血液的几根大动脉。KPI到底谁来制定？传统的误区就是绩效考核是人力资源部的事情，应该由人力资源部去制定。这个说法对吗？我打个比方，这就像给每个人做衣服，你自己穿多大尺码、腰围、身长、袖长，甚至你喜欢什么花色的衣服只有你自己最清楚，人力资源部只不过是裁缝，从分工上来说你自己提供好数据，人力资源部负责给你加工这是效率最高的，如果一切都等人力资源部去给你量体裁衣，员工人少还可以，否则，要么就给人力资源部增员、要么就是绩效考核工作形同虚设。3另一个角度，既然KPI是对实现目标的支撑，而目标的实现程度又影响着个人和部门经理的奖金和职业发展，利害关系一目了然。所以，制定KPI实实在在的是员工为自己打工的事情，一定要由员工、部门经理主动参与制定。当然，人力资源部必须在制定之前进行指标制定培训，制定过程中进行指导，制定完后进行统一调整。KPI制定好了，就等于给了每个车轮充足的动力，员工既有了目标，又知道了怎么去做，在实现自我管理的同时，也带动着企业飞速的前进。3、KPI考核。考核业绩，等于你告诉员工你做的怎么样。考核期末就要对员工的业绩进行考评，那么谁来对员工进行打分呢？一个员工最佳的是有两名打分人，一名是直接领导，另一名是间接领导。比如，市场部销售人员的两个评分人是市场部经理和区域经理，市场部经理的评分人是区域经理和销售部部长，销售部部长的评分人是主管副总和总经理。评分人的设置原则就是谁向谁汇报，谁就向谁负责，对于三级以上的领导关系最好不要给予打分的权利。这样通过层层的控制，将所有目标形成一个紧密的圆，而圆心就是公司的整体目标。既然是KPI考核，那么在评分中就是硬碰硬的量化指标了，这样也避免了评分人依靠主观印象去评分的不公正性。所以，这也是员工和直接上级必须要亲自参与KPI制定阶段的一个原因。4、考核结果应用。考核结果必须及时兑现。人力资源部必须制定严格考核考评计划，当考评结果出来后一定要按照计划要求及时兑现奖励，尤其是要4避免那种每季度都考评但年度才兑现奖金的制度，这种考评对于前三季度根本起不到任何意义。5、面谈反馈。你个病人来找你看病，你给做了检查，也告诉了他是什么病了，但就是没有给药，你说这个病人的病会好吗。在实际的绩效考核中，绝大多数经理都会忘记“给药”这个重要的环节，因为不是考评完了，公司就解散了，这次考评中员工出现的问题，你不解决，下次他还会出现。所以，在面谈反馈中，部门经理（或直接上级）他所承担的是一个医生、导师、教练的角色，而他的使命就是要通过面谈使得自己的员工身体更健康、成绩更好。考核面谈，等于你告诉了员工下一步的努力方向。面谈完，员工也要做确认，他必须吃你给的药才能康复，让他自己认识到自己的不足和需要改进的地方，制定改进的方法，才能切实的实现改进。6、绩效改进。人力资源部要跟踪绩效考核的整个环节，每季度考核完要写出具体详实的绩效考核分析，尤其对部门、员工的绩效变化情况进行剖析，指出在部门和员工个人的绩效管理方面存在的问题，重点进行改进。二、在实际操作过程中我总结的几点心得1、绩效管理是一件道理和程序都很简单的事情，关键看细节。无论谁来做，谁来设计，都不会逃出“绩效计划、目标分解、指标制定、考核评分、面谈反馈、绩效改进”这几个基本的环节，哪怕不是人力资源管理专业的人员只要随便看上两本《人力资源管理》的书籍，马上做个绩效考核也不会差的。但做的好与坏、水平的高与低，5就要看细节设计了。比如：怎么设置目标、怎么量化指标、怎么有效面谈、怎么改进，细节的问题都不是难题，但没有想到，就会变成大问题。因此，在实施考核之前，最好能够模拟一遍整个流程，做一个测试，然后你就会发现，操作起来和想象中的完全是两个样子。2、绩效管理“不是一个人在战斗”。人力资源管理的六大模块是一个体系，就像电脑的配置升级，你升级了内存必须要相应的升级显卡和声卡，否则单方面的改进不但不能起到促进作用，反而会产生木桶显现——光是一块木板长了，并不能让木桶装的水更多一些。所以，绩效管理改动的时候，人力资源规划也要相应的改进。举个绩效模块和培训模块相关联的例子：为什么很多企业把培训看成鸡肋，是因为对公司来说，培训花钱花精力耽误工作看不到效益，对员工来说莫名其妙的被逼着培训看不到好处，其实这就是人力资源部这个部门的工作做的不称职。就说决定整体培训工作的培训计划吧，培训计划（培训需求）应该来源于哪些方面，是领导说培啥就培啥吗？是员工想培啥就陪啥吗？是培训需求调查出来的要培啥就培啥吗？那就要看培训的目的是什么了，如果你的培训就是为了顺应领导的心思、就是为了培养员工的个人爱好、就是为了体现调查报告的科学合理性，上面三个就是主要来源，但这样的培训和企业开公司有什么关系？所以，我认为，培训的目的应该在提高员工绩效的前提下使员工个人技能得到提高，那么怎么才知道要提高员工的哪些绩效和技能呢？员工考核不是有结果、有反馈吗，一个称职的部门经理应当能够从考核结果和反馈中了解到，我的这个员工是销售水平比较低，需要培训一下销售技巧；我的这个员工是对产品知识不了解，需要去门窗6厂体验学习；我的这个员工是对公司制度不熟悉，需要集训规章制度，等等。考核反馈是“处方”，培训才是一剂治标治本的良药。3、好的目标和绩效管理可以统一语言和行动。现在我们下面的员工和经理私底下都谈论些啥东西，我相信会有很多人会天天谈销量、利润啊等，但是他们谈的这些目标都是文言文，因为他们只知道这些东西与他自己相关，不知道这些文言文到底是个啥意思，和自己到底怎么相关了，这就需要用“指标”来进行翻译。目标是遥远的，指标是眼前的，当所有人员都清楚的知道自己的指标搞不好就影响自己的业绩目标，而业绩目标还会影响自己的奖金的时候，他再与部门经理谈论的就应该是一个统一的语言了。4、成功的感觉来源于自己的进步。我在H集团的时候H集团一直在推行张榜公布和末尾淘汰制度，这两种政策都不会被业界推崇的。因为，同一个序列的员工可以排名，但是部门经理和公司领导清楚就行了，没有必要贴在墙上打击绝大多数人的自尊心——不是吗，我估计这种激励办法除了前三名，其他90%的人员都不会受到激励的，后面的人会要求自己努力争第一吗？不会，因为后面的很多人都认为排在前几名的那些人不是因为业绩好才排到前面的而是他们跟领导的关系好；关于末尾淘汰制，如果一个员工经过几次考察从他的直接领导间接领导甚至周边同事都认为他的表现很差，就一定要坚决的辞退，而不要从一个高序列淘汰到低序列，因为改造一个人的成本和风险要远远高于引入新鲜的血液——他要是一只苍蝇怎么办，留着不就坏了一锅汤了吗？人和人相比的时候一定会产生矛盾，除非他跟自己去比。所以，7正确的激励方式应当是让员工自己和自己比，那些努力的人会因为自己二季度比一季度绩效提高了10%而多拿了10%的奖金而高兴，那些混日子的人虽然没有惩罚他，但是当别人都努力进步多拿奖金的时候他的不进步不正是对他的惩罚吗。而好的绩效管理方案就是为了实现员工的自我管理的。5、什么叫好的绩效管理方案。一个好的绩效管理方案应具备很多要素，比如公平、公正、科学、合理，但这些都不是主要的，最重要的是，这个绩效管理方案能够激励多少人。事实上，也不会有一个激励方案是完美的。根据心理学50%激励定律，一个激励政策只要能够激励到50%的人就行了，50%的群体会影响和带动其他30%的人，剩下20%的人要么就是企业不需要的，要么就是不用激励就可以实现自我管理的。汤宁2010.09.22