RF-CB-LC-01项目成本管理流程（DOC7页）

广州富力地产股份有限公司项目成本管理流程文件编号RF-CB-LC-01版本/修订A/0日期2013年8月1日第1页共7页项目成本管理流程编制日期审核日期批准日期广州富力地产股份有限公司项目成本管理流程文件编号RF-CB-LC-01版本/修订A/0日期2013年8月1日第2页共7页一、流程目的规范成本控制流程，提高成本控制效率和质量。二、适用范围适用于公司各部门进行的所有与工程成本相关的工作。三、定义3.1成本管理：房地产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称，房地产成本管理工作的质量与各业务部门的协作密不可分。3.2目标成本：是公司基于市场状况、项目定位规划，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润率进行、结合市场价格行情以及对未来风险的预估预先确定的，经过努力所要实现的成本指标，以管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出。3.3动态成本：指当前项目实施中即时产生的成本，用公式表述为“动态成本=待发生成本+已发生成本”。四、职责4.1成本监控中心4.1.1成本监控中心是区域成本管理的专业管控部门；4.1.2组织开展成本标准化体系的建设与研究，制定相关成本管理标准；4.1.3审核地区公司核算部编制的目标成本；4.1.4提出重大项目设计阶段成本优化建议；4.1.5参与重大项目总体合约规划工作；4.1.6参与权限范围内的项目招标、采购工作；4.1.7负责权限范围内的工程款支付审核工作；4.1.8参与重大采招项目的商务标评审；4.1.9按《责权手册》审核项目重大成本事项；4.1.10监控动态成本控制，备案月度的动态成本报告；4.1.11审核权限范围内的结算工作；4.1.12负责成本数据库的建立和维护工作。广州富力地产股份有限公司项目成本管理流程文件编号RF-CB-LC-01版本/修订A/0日期2013年8月1日第3页共7页4.2地区核算部4.2.1核算部是地区公司项目成本管理的执行部门；4.2.2编制地区公司的年度、月度资金计划；4.2.3负责编制地区公司的项目目标成本；4.2.4负责地区公司项目各阶段的成本测算（含装标测算）；4.2.5负责地区公司项目的设计优化工作；4.2.6负责编制地区公司项目的招标清单标底；4.2.7负责地区公司的合约规划，参与招标、采购、合同评审工作；4.2.8负责地区公司项目的动态成本控制、编制月度的动态成本报告；4.2.9负责地区公司项目的工程款支付审核工作。4.2.10负责地区公司的工程结算审核工作。4.3设计管理部/总工室4.3.1推行标准化设计工作，会同销售策划部、工程部、成本监控中心、核算部等部门确定各类型项目的建造标准；4.3.2负责围绕项目成本预控目标、成本控制建议展开设计以及施工阶段的设计管理及优化；4.3.3提供设计各阶段成果（包括电子版）给地区核算部以进行成本测算。4.4工程部4.4.1明确工程招标的范围和边界，协助地区公司核算部做好合约规划工作；4.4.2开展施工管理，全面负责施工质量、进度、安全；4.4.3负责提供工作指令、设计变更等的现场基础资料；4.4.4负责审查施工单位上报的结算资料，并提交给核算部门；4.4.5参与结算争议的解决。4.5开发/市政部、销售策划部、招标中心/招标专职机构、供应部4.5.1开发/市政部向核算部门提供与报批报建相关的收费文件及预算（包括土地费用、开发前期费用、开发间接费用等）；4.5.2销售策划部向核算部门提供与营销费相关的费用及预算，并负责销售费用的使用控制；4.5.3招标中心/招标专职机构、供应部组织招标、采购及相应的商务谈判，协助完成承建商、供应商询价、咨询等工作，并参与合约规划工作。4.6财务部广州富力地产股份有限公司项目成本管理流程文件编号RF-CB-LC-01版本/修订A/0日期2013年8月1日第4页共7页4.6.1提供成本测算所需数据、资料；4.6.2负责财务预算费用的使用控制；4.6.3负责监控预警管理、营销、财务费用。广州富力地产股份有限公司项目成本管理流程文件编号RF-CB-LC-01版本/修订A/0日期2013年8月1日第5页共7页五、流程图项目成本管理流程设计管理部/总工室审核/审批者相关部门核算部销售策划部成本监控中心工程竣工后项目前期项目开工前施工过程中概念规划草案编制《目标成本测算表》（可研版）审核/审批编制《目标成本测算表》（规划方案版）工程招标管理流程/材料设备采购管理流程工程部：工程开工设计变更管理作业指引项目竣工工程结算及复核作业指引完成规划、方案设计可研阶段初步定位参与项目启动阶段正式定位获取土地审核/审批扩初设计准备编制扩初限额设计成本控制建议完成扩初设计编制施工图阶段建安成本控制建议施工图设计准备完成施工图设计对施工图进行详细测算（含钢筋含量及单价、砼含量及单价、窗地比等），并据此编制《目标成本测算表》（施工图版）审核/审批经济标文件编制和经济标评审设计调整成本评审工程指令管理作业指引项目实施是否需要调整目标成本审核/审批Y项目成本后评估动态成本管理作业指引安排施工维持原目标成本N签发调整后目标成本审核审核审核按《责权手册》权限按《责权手册》权限按《责权手册》权限按《责权手册》权限广州富力地产股份有限公司项目成本管理流程文件编号RF-CB-LC-01版本/修订A/0日期2013年8月1日第6页共7页六、关键活动描述6.1项目前期6.1.1对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，核算部门根据概念规划设计草案和当地建安成本标准及数据，依据《成本测算表》进行项目成本测算，提交可研小组。具体操作要求及程序见《目标成本管理作业指引》。6.1.2可研小组形成《项目可行性研究报告》，报审批准后，作为土地竞得的控制性依据，项目目标成本（可研版）自动成为项目成本预控目标。6.1.3进入项目启动会阶段，设计管理部/总工室提供产品方案（概念设计）、产品配置初步标准、详细的经济技术参数等资料。6.1.4核算部门根据以上资料，依据《成本测算表》，编制项目目标成本（规划方案版），报成本监控中心审核后，根据《责权手册》进行审核/审批。6.2项目开工前6.2.1进入项目启动会阶段，核算部门依据设计管理部/总工室提供的规划、方案设计成果，依据《成本测算表》，在7-10个工作日内完成编制项目目标成本测算，作为启动会成果文件一并提交评审。正式启动会评审通过后，生成项目目标成本（规划方案版），具体操作要求及程序见《项目启动会管理办法》。6.2.2地区公司核算部根据项目目标成本（规划方案版）编制项目初步设计阶段建安成本控制建议，作为初步设计阶段的成本控制依据，由设计管理部/总工室具体落实、实施，具体操作要求及程序见《设计阶段成本优化作业指引》。6.2.3初步设计完成后，地区公司核算部编制项目施工图设计阶段建安成本控制建议，作为施工图设计阶段的成本控制依据，由设计管理部/总工室具体落实、实施。6.2.4施工图设计完成后，核算部门对施工图进行详细测算，并根据测算出的数据编制《目标成本测算表》（施工图版），报成本监控中心审核后，根据《责权手册》进行审核/审批，并以此为成本控制目标。6.3施工过程中6.3.1工程开工前，招标中心/供应部组织招标、采购，核算部门协助确定评标方法和评选标准,协助补充完善招标文件中的经济标部分，提供经济标评审意见,对投标报价分析投标单价及投标总价的合理性，并参与招标中心/供应部组织的商务谈判，具体操作要求广州富力地产股份有限公司项目成本管理流程文件编号RF-CB-LC-01版本/修订A/0日期2013年8月1日第7页共7页及程序见《工程招标管理流程》、《材料设备采购管理流程》。6.3.2在工程施工过程中出现设计变更、工作指令，核算部门负责变更的经济估算，具体操作要求及程序见《设计变更管理作业指引》、《工作指令管理作业指引》。6.3.3工程施工中，核算部根据造价变化情况，每月反馈工程动态成本信息报告，具体操作要求及程序见《动态成本管理作业指引》。6.4工程竣工后6.4.1工程竣工后，核算部负责工程竣工结算，，成本监控中心复核权限范围内的工程结算，具体操作要求及程序见《工程结算及复核作业指引》。6.4.2结算完成后，核算部组织招标部门、供应部、总工室、工程部等相关部门进行项目总结、评估并归档保存，具体操作要求及程序见《项目后评估管理作业指引》。七、支持性文件7.1流程及作业指引7.1.1目标成本管理作业指引7.1.2设计阶段成本优化作业指引7.1.3动态成本管理作业指引7.1.4工程结算及复核作业指引7.1.5项目后评估管理作业指引7.1.6工程招标管理流程7.1.7材料设备采购管理流程