TPS流程管理(二)3

可動率※①可動率実際的工作Ｈ－非工作Ｈ実際的工作Ｈ×１００可動率＝非可動時間可動時間実際的工作時間（想動的时候随时動的状態）（１００％为理想）可動率＝×１００１´×３６０個４８０´＝７５％可動率＝×１００１个产品完成時間×良品数実際的工作時間（例）１个产品的完成時間假定为１分钟，制造可销售数量３６０个的时间需要４８０分钟精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：资料提供：广州策益咨询管理（）可動率※不可動時間的内涵（可動率阻碍内容）考虑是否以標準作業完成时故障、不良、切换、运转时间波动、缺件等（BEST）以最佳値考虑不可用平均値考虑齐备这时的条件（齐备最佳时的条件）Ｃｆ工作率，对定時的機械的加工能力数，从有多大的需要（定单数量）上，用百分数表示。工作率＝×１００必要数（個／时间段）×CT（秒／個）定時（h）加工能力＝×１００工作時間－切换時間１个的完成時間精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：资料提供：广州策益咨询管理（）人的能力※①节拍时间対循环时间工作Ｈ（定時）可销售数节拍时间＝循环时间＝一连串工序的手工作業時間的合計時間（含歩行時間）②理論人工対配置人員循环时间×可销售数量工作Ｈ（定時）理論人工＝精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：资料提供：广州策益咨询管理（）〔凡例〕実際工作時間定時工作時間設備時間毎次作業時間非毎次作業時間切换時間线名設備Ｎｏ.人名設備的理論負荷時間人的理論負荷時間（续）設備与人的实态图※①設備与人的实态图※的制作方法精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：资料提供：广州策益咨询管理（）++＝人的理論負荷時間人的理論負荷時間÷人的定時工作時間＝理論人工設備与人的实态图※的应用１.明确瓶颈是設備还是人。２.明确設備能力的有無。（可計算出設備的工作率）３.明确人的能力的有無。（可計算出理論人工）４.可計算出生产线的可動率。瓶颈是設備时瓶颈是人时５.明确設備負荷的不均衡。（横向比较）６.明确作業分配的不均衡。（横向比较）７.明确改善的優先顺序。（+）÷×100＝設備的可動率÷×100＝可動率（+）÷×100＝可動率（续）設備与人的实态图※②精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：资料提供：广州策益咨询管理（）整流化構想※④（通过标杆生产线）精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：资料提供：广州策益咨询管理（）ＡＢＣＤ※整流化（流动生産）：把乱流状态的「分流和合流」（在制品备品库存必然发生）极力排除，使生产线有序流动起来。过程周期缩短是目的。从材料进到製品出的加工順序可用目视手段一目了然是要点。从乱流到整流（整流化※構想例）※关于④工序１乱流工序２工序３工序４表示工序表示物流标杆示范线（纵向持有）整流库存山无库存（横向持有）精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：资料提供：广州策益咨询管理（）整流化構想的原則（准时生产）－工序的流动化（原則１）－以必要数决定节拍（原則２）－后工序拉动（原則３）精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：资料提供：广州策益咨询管理（）①“平準化生産”平準化生産：「量」和「種類」平均化的生产制造。②流动生産和集中生産③平準化和平均化的区别「平均化」只指量的平均、「平準化」是種類和量的均衡。（例１．２参照）１个生产线有３个種類的製品Ａ，Ｂ，Ｃ、作業量/必要量都相同、１小时各能销售１個的情况下的平均化生産和平準化生産８９101112例１的必要量不同時的平準化（Ａ是Ｂ，Ｃ的２倍销售時）８９101112平均化生産ＡＡＡＡＢＢＢＢＣＣＣＣ平準化生産ＡＢＣＡＢＣＡＢＣＡＢＣ平準化生産ＡＢＡＣＡＢＡＣＡＢＡＣＡＢＡＣＨＨＨＨＨＨＨＨＨＨ准时生产的前提条件例１例２量・種類的変動适合端口的必要资源→企业内当天最少的库存平準化精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：资料提供：广州策益咨询管理（）工序的构造使物品１个１个地逐次流动地通过各工序。工序的流动化（原則１）流动生産的条件①按工序顺序摆放設備②１个1个流转物品③同期化④生产线多工序持有※⑤作業者多能工化⑥站姿作業※多工序持有：縦向持有，1人担当多数工序（流动単位）。（整流化的情形）cf多台持有：横向持有，同一工序（工序単位）的機械由１人担当。（分岐合流的情形）精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：资料提供：广州策益咨询管理（）节拍时间・・・・・・生产部件１個或１台，应该使用的時間当日工作時間（定時）节拍时间＝当日生産必要数・节拍时间、每月毎重审・変更・標準作業中、必有节拍时间・少人化・・・・建设几个人都能完成生产的生产线，以必要数安排生产而生産效率不会降低。以必要数决定节拍（原則２）精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：资料提供：广州策益咨询管理（）後工序只到前工序领取已使用的量、前工序只生产被领取的量。（後工序以平準化进行生産是前提条件）後工序拉动（原則３）精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：资料提供：广州策益咨询管理（）整流化構想※关于④＜对象工厂或对象产品群＞項目記入１．目标状态的情况描述２．整流化生产线的流程图概要３．各生产线的生产品种、生产量概要线名线的性格（専用・混流・特殊的分别）投入生产线的主要品种或产品号数量（每日量）节拍时间（实际ＴＴ）人数４．布局概要（生产线名、设备名以及物品与信息及时间的流动图）精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：资料提供：广州策益咨询管理（）各工厂整流化的推进ＳＴＥＰ①①把握生产产品的种类、生产量、工序的流程等状况（总体考虑需要怎样品种的生产线,需要几条等等）。②从现在的生产设备的台数和能力、工厂的现实条件和生产路径（工序顺序）、技术水平、加工方法、加工条件、工序设定水平、管理水平等方面，对①进行现实的研究。这时候，把生产条件相同或相似的产品集中在同一生产线上。确定生产线的性格（生产品种）和线数。但，念头中不妥协现状，常有理想状态（目标状态）。③将各生产品种分配给各生产线。生产线多的情况下，以生产量的大小顺序分配产品种类。※关于④精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：资料提供：广州策益咨询管理（）各工厂整流化的推进ＳＴＥＰ②④对形不成量的产品，安排专用生产线化。对量少的产品，尽量集中具备条件的产品在一个生产线上生产（混流生产线）。更有，对于极少量品、限定品、特殊式样品、试生产产品等，可能的话安排特殊生产线（手工生产线化）。⑤对设定（基于①②）的各生产线，分配具有的设备。这时，发生现有的设备台数不足的情况时，制定不足设备补充计划。可能的话，用小的专用机器代替巨舰大炮的设备。但，局限于现有费用的情况下，再度重新编排生产线。⑥生产线编成的构想完成后，用布局图、物品和信息的流动图表现出来。在推行①～⑥时，现场的积极性以及管理监督人员的意识愿望都要确认。厂长的意志/目的要明确，还要卷入事业部工厂的其他相关人员。※关于④精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：资料提供：广州策益咨询管理（）要点Ａ．布局的条件―具有灵活性的布局①物的流动②人的流动③信息的流动考虑这些流动的生产线（注）能实施標準作業的生产线对应可销售数量、１人或２人都能生产的生产线・・・少人化生产线精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：资料提供：广州策益咨询管理（）要点Ｂ．基本布局例（歩行距離短縮）①コ字型配置②自働化設備混合配置（注）人的区域和自働化的区域分开①粗材②③④⑧⑦⑥⑤完成品⑫⑩⑪⑬精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：资料提供：广州策益咨询管理（）整流化的具体展开（概括）首先制造“流动”生产线。生产线“流动”，就是说，使从材料投入到成品捆包出货的所有工序，总处在以一定的速度（节拍时间）、无沉淀地进行产品制造的状态。为此首先要制造出流动的“形状”，然后挑战改善，逐一摘除阻碍流动的诸因素，使达到无障碍地顺畅流动。在此基础之上，对生产线实施最有效的工时分配，实施“少人化”，创造“少人化”生产线。（清流化）指导思想，是把生产的过程周期时间逼近（无限接近应有状态）仅仅是有效加工时间（没有浪费的时间）的“准时生产”的思路（从定单接受到交货的过程周期时间无限缩短的组织机制），其具体的形态即为“流动生产”。前提是平準化（量和種類的平均化）。※关于④精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：资料提供：广州策益咨询管理（）少人化※的方法①連結方式（通过変更布局等使节拍相同的生产线的多工序相连接、进行作業組合的改善方法。）②集合方式（以不同节拍的生产线为対象实施少人化的方法）③混流方式（增加現有生産线的生産品目、进行切换生産线也能統合、作業工序集約的方法）精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：资料提供：广州策益咨询管理（）「少人化」●为了实现节省人工而采取了自働化，但是在减产的时候不能按照减产的比例削减人员。因为自働化是定員制。在现在深刻变革的时代，需要打破这种定員制，创造出不论多少人根据生产量都能够对应生产的新型的生产线。【大野語録】「丰田生产方式的精髓」精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：