人才管理纲要与技巧-龚明威

人才管理纲要与技巧新万兴企业营销部龚明威目录一、如何正确区分“人才”与“人员”?二、如何在企业里以最快的方法培养和造就适用型人才。三、如何管理在外界挖掘回来的人才？四、如何提拔和管理储备人才？五、如何识人、用人？六、如何在正确的时间和正确的地方用对正确的人？七、如何发现和防范人才变质？八、如何正确面对和防范跳槽人才？九、如何正确认识上司眼中的人才与员工眼中的人才？十、如何正确面对人才的“德”与“才”？十一、如何在企业中正确面对和使用亲属朋友？一、如何正确区分“人才”与“人员”?(人才在一个企业的价值与他的报酬和贡献应等值)1、人才的价值是指他在企业或组织中的生产力。2、有名、好看的所谓“人才”不一定实用。3、在一个企业里所谓的“人才”要能被行业内评价为“人才”才是真正的人才。4、正确评价人才价值的方法:（1）、从企业的角度看,罗列出每个岗位需具备的就职条件并将其量化。（2）、正确认识人才具备的价值哪些是现在可用的,哪些是将来才能利用的?（3）、正确认识人才具备的价值在企业中与行业中相对不同的程度有多少?（人材能力与企业、行业基本水平的差异度）5、在一个企业里一个人才的贡献必须大于企业给予的报酬才是正常的。（1）、每一个新人都需有一个证明其“贡献潜力”的过程,面试时必须要对新人问以下三个问题:a、前期在本行业有哪些突出贡献或建树?b、假如在企业现在有一些问题(具体案例)如何处理?c、本行业在五年内的发展前景和格局将有何变化?（2）、针对新人设定报酬时可以考虑阶段性调整。（3）、针对报酬可将其折分,折分后的报酬可分为基本薪酬加团队奖金、教育训练奖金和红利等,分解后的报酬应与他应达到的绩效挂钩。薪水与红利对一个人的工作效率促进作用是不一样的,过度的薪水相反会养出懒汉。6、一个真正的人才往往在一个企业内却发挥不出应有的贡献,其主要原因为:（1）、上司未对其进行充分的授权。(2)、企业给予其配套的制度和人才不适应于人才才能的发挥。(3)、企业文化、人文环境与人才的个性不相匹配。二、如何在企业里以最快的方法培养和造就适用型人才？(企业业务高速度发展过程,往往最为突出的是人才不够用,特别是多面型且令人激赏的人才就更是企业的短板)。1、培养人才首先应实施“干部储备制”,一个企业或团队应至少拥5—15%的储备人才,具体实施办法如下:(1)、企业或团队应将各个岗位的任职资格和需求列成具体的表格,并加以量化。(2)、对储备人才采取见习经理制培养,培养过程可采取“岗位模拟”“具体问题分析研讨”“决策过程推演”等方式进行训练。(3)、对每个储备干部或人才均应设立详细的考核累积分值记录,并随时让其明了,让其了解得到自己离理想中的升迁岗位还有多大差距,并能准确知道企业给予他的职业生涯规划。2、快速培养人才可采取快餐制作方式,其原则就是“简单、精致、可口、快速”,而具体的方法如下:(1)、给每位准人才指派一员资深员工作为其贴身辅导员,专门就其最需提升的重要才能进行实用性功能密集教育,而辅导员则会得到如下好处:能迅速成为干部后选人,可享受到额外的津贴,能建立自己的贴心班子。(2)、将准人才指认为主管的徒弟,随时带在主管身边做一系列的现场一线指挥推演和实习。(3)、就其弱项直接暂时性调派至其它相关部门,与其它部门主管一起工作,进行快速历练。3、一个准人才或储备干部在其成长过程极易暴露出一些不足或弱项,针对这些不足或弱项可采取如下方法给予弥补或提升:(1)、给他列出准确的绩效考核表，并随时在考核表中标注清楚其不足之处，让其能通过考核表这面镜子清楚地认识到自己的弱项。（2）、对准人才采取二元体系方法进行升迁，比如擅长于做计划则先让其去负责执行，擅长于执行的人则先让其负责计划，从而让其得到曲线提升。（3）、对准人才以见习的方式进行轮岗。而轮岗对企业则能起到提高员工保留率、提高员工满意率，降低企业招聘成本，随时保持有预备人才用于顶岗等不可估量的好处。企业员工培训效果最易体现于轮岗，其次是读书、学习，再次才是听课学习。一个企业要防止人才向外流失则首先应让人才在企业内部流动起来。三、如何管理在外界挖掘回来的人才？（高薪挖人才是较多企业惯用的方法）1、高薪报酬挖来的人才则需要避免以下问题？（1）、因为其是高薪引进的，其薪酬与公司现有人员相比较可能会显得很突出，处理不当则会对现有人员造成巨大的负面心理影响，为此可考虑在薪酬的支付方式多样化，让其账面薪酬与公司惯例较近，另外部分以津贴、私人红包、红利等方式予以兑现。（2）、引进人员时为防止后期发现其实际表现与引进时的承诺差距较大或与企业的期望值较大，则可在引进时以书面形式将其最初承诺和公司要求记录在案，并让其亲自签认。（3）、部分引进人员到一定时期后或许会因其贡献变大而转而要求参股或持股。对此种情况可先期给予其分红，待两年以上实际工龄后再考虑给予配股，配股应坚持以下几个原则：a、员工股应禁止用于外部流通。b、员工股应保持在任何时候均可回购，且不管股价升值如何，回购价格不能超过原价的1.2倍。c、员工配股必须让员工自行掏钱购买其中的1/3以上。1、引进人才在很多时候达不到实际效果，其主要原因归结如下：（1）、引进的人才不适应于企业固有的文化背景和人文环境。（2）、引进的人才对企业固有的操作模式、游戏规则等不甚明了，不能适应。（3）、引进的人才对企业特殊的权利架构不甚了解，不能适应，特别是家族型企业更易出现此类现象。2、当引进的人才不能达到预期目的或使用要求时则应以适当的方法让其改变退让或离开。（1）、找出引进之初双方确认的目标承诺，并针对实际完成情况指出其差距。（2）、重新给予其制定目标和企业的要求，并帮助其铺好道路，帮扶其重新上路。（一个主管最主要的工作职责不只是坐在办公室发号施令，而更主要是时时检查和发现下属的不足和困难，并及时帮其铺平前进之路。）（3）、一旦其确实达不到要求时则可先让其轮岗、调换工作岗位，并随之调整薪酬方案。（4）、然后逐步缩小其职权，进而让起自行告退。四、如何提拔和管理储备人才？（储备人才即是接近拟用岗位的后备人员，也称准人才，这类人才一般均有自己正常岗位，正处于培养待升迁状态，而非储备无岗人员。此类人员离拟用岗位尚有一定距离，因此需要进一步的扶持和培养，同时还要进行有效的监督和观察）1、扶持和培养准人才的具体方法：（1）、在准人才见习培养期间分阶段采取授权作业，赋予能力去自行操作和分配部分权力让其独立管理等方式进行培育和训练。（2）、在培育过程应定期对照绩效考核表检查和检讨其所负责的项目和任务，并记录在案与其共同探讨。（3）、在合适的时间将其送到公司或各边远网点进行独立历练。真正的人才不应留在公司机关或高管层身边，而应发配到最前沿去冲杀。相反二流人才或有一定不足的人才才应放在高管身边以便随时监督和提升。2、观察和监督准人才的具体方法：（1）、找出其能力的弱项或准容易出错的地方，并随时盯着这些易出错的地方，时时指出和纠正。(2)、多渠道、多方式地实时收集起各类回馈信息，特别是要加强在客户、供货商及同行和同事等管道收集关于他的各类信息。（3）、在日常工作中，作为主管应随时在旁边以多种方式提醒他改善缺失。提醒的方式有工作联络本、便条式或随时询问式等多种方式，从而让其随时处于警觉和修正过程，不断发现问题和不断修正提升。3、在确立或送拨一个准人才的过程可参考如下条件或方法：（1）、查看其在企业或行业内是否已有一些可以肯定的绩效与能力。（2）、查看其在拟用岗位是还有可以发展的空间与能力（知识面、个人发展意愿、沟通协调能力、逻辑思维能力、执行力、情商、胆商等）（3）、观察起日常工作中的人际关系与团队协作能力。观察每个成员的各项能力较好的方式为无领导小组讨论，主管提出一个命题，交由团队成员自行讨论，而主管不参与讨论，只在一旁观察，即可发现各成员的沟通能力分析能力、应变能力、团队协作精神、人际影响力和自信里及业务知识等。五、如何识人、用人？（金无足赤，人无完人。一件事不可能谁都会做，一个人也不可能什么都会做。一个再好的人用错地方或用错时间都不会发挥出应有功能）1、按思维方式和性格特征可将各类人按如下坐标划分：稠密宏观畏缩强势保守急进草率微观强调效果长于行动影响他人英雄主义人性道德功利心强注意过程善于分析比较自我迂回直接在乎他人找出每个人对应的做标，并分析出能力和潜质，进而合理安排其适应的岗位。六、如何在正确的时间和正确的地方用对正确的人？1、避免用错人才的必要措施：A：充分研究每个人的人格特质，确保其人格特质与分配的工作没有明显的冲突。不拘小节又不会带人的人不适宜做“车间主管”天天研究问题又有点保守的人不适宜做“销售经理”。个性固执又心直口快的人不适宜做“总经办主任”。一天到晚寻找机会的人适宜做“销售经理”。B：充分发挥每个人才的长处或强项，并随时回避他的短处或弱项。真正做到扬长避短，尽量避免想取长补短。C：准确评定每个人才的职能极限，防止“优秀排长升级后变为不合格连长”这类现象的产生。2、根据公司的发展阶段落实好各类不同类型人才的使用。a、创业时需要任务导向型人才，保证能够及时有效地在某一特定市场吃上一口。b、企业立足时需要作业导向型人才，保证能够建立完善的工作规范，留核心人才。c、企业的成长时需要竞争导向型人才，保证能够设计出产品差异，完善组织系统。d、企业扩张时需要标旗导向型人才，保证能够制定有效战略，开发公司资源，营造企业文化。e、企业成熟期需要变革导向型人才，保证能够防止公司老化，并充分节约成本。七、如何发展和防范人才变质？（君子慎其独也—即使是君子也要避免让起处于一个完全没有监督和约束的环境之中，否则就是君子也会有变质的可能）1、人才的才能并不能完全代表他的道德与情欲，有才无德的人才应杜绝使用。（1）、人才最明显的一个特质就是先想到“自己”—自私、自我、自大。（2）、公司应树立起一个最起码的道德标准和伦理规范。（3）、对人才的纵容包底极易打击团队，也会影响统一指挥的纪律。2、人才变质常会有如下一些征兆或苗头。（1）、上、下班，开会、出差不太守时。（2）、在客户或供货商前常常吹喧大小事由他作主。（3）、在同事中不断表白公司是靠他养活，宣称公司离他不转。（4）、对上级领导不够尊重，对下属气使颐指。（5）、私生活不检点。3、当一个人才出现如下现象时则应考虑处分或淘汰（1）、帐目不清、涉嫌舞弊。（2）、在外自谋生计，私自移转公司业务，经营与公司类似的业务。（3）、在公司拉帮结派，常搞对立。（4）、在公司里绯闻不断，纠缠不完。八、如何正确面对和防范跳槽人才？（每一个地区在经济大发展之初都会有人才大量跳槽的现象发生，因此没有必要感到大惊小怪）1、人才不想待下去的原因主要有以下原因：（1）、很多人把跳槽看作是晋升的快捷方式，而且很多企业正缺乏人才。（2）、现有企业文化、工作氛围、制度、环境、（发展趋势等让他感到不满。（3）、薪酬太低，工作单调，自己没有学习的机会。2、企业员工的5大需求：（1）、产业发展的良好前途。（2）、在企业内晋级、上升的机会。（3）、合理的薪酬待遇。（4）、个人学习、成长的机会。（5）、个人在生活中能充分展现工作价值和工作荣誉感。3、面对人才不易留住的现象，企业应做好如下准备工作：（1）、完善企业的“技术管理”，完善标准作业流程，杜绝因人而异的操作流程。（2）、防止个人垄断“大客户管理”“渠道监管”“核心技术”等。（3）、尽量多培养“多面手”“多能手”防止个别特殊岗位人才流失后无后补顶替人员。（4）、实在留不住时，务必查清其离开的准确原因，从而做到亡羊补牢。4、面对跳槽到本企业的人才应着力思考如下问题：（1）、“空降兵”离开原企业的真正原因是什么？“空降兵”再次跳槽的机率有多少？（2）、“空降兵”将被用在哪里？企业了解“空降兵”多少准确信息？（3）、如何在同行之间达成不相互挖墙角的“君子协定”？九、如何正确认识上司眼中的人才与员工眼中的人才？（上司眼中的人才不一定在员工眼中是人才，人才除了与上司能互补外，更应对公司有用才是真正的人才）1、员工眼中的人才标准一般如下特质：（1）、会主动发现