影响力2-管理者必读推荐(精品整理版)

影响力2成就商业阶层事业与生活的梦想平心静气是陷阱当我们面对巨大挑战，且需要采取一些难以控制的行为才能解决时，我们也许会尝试一两种改变策略，但当这些策略失败时，我们就屈服了。希望是存在的，在这个世界里许多人敢甘于追求平静我们保持“平心静气”的原因单凭自己无法寻找出解决问题的方法，于是我们寻求安慰，陷入“平心静气”中——顺其自然和被动接受往往会削弱人的动力，是弱者的表现有些人他们不是寻求智慧以了解不同，而是寻求智慧而创造不同。在改变世界方面，绝大多数人缺乏的不是改变事务的动力，而不是改变事务的技巧我们把绝大部分努力用在事后补救而不是预防——分析问题产生的原因，比处理临时性问题更重要第1章：影响力大师第一部分：改变一切的力量向大师们学习正向偏差（positivedeviance）在不利的情况下，依然保持良好状态的现象观察他人的行为会极大地影响我们自身的行为人类有不自觉模仿别人行为倾向如果你要改变世界，必须改变人们的行为；如果你想改变人们的行为，必须首先改变人们的思维方式第2章：找出关键行为第一部分：改变一切的力量仅仅努力还不够，你必须知道要做什么，然后为之努力——质量大师，戴明博士关键行为影响力大师们关注的是行为，而不是价值观、训诫或情感。——行为不同于目的，因为目的是没有指导作用的（一些没用宣传）关键行为：少数能带来巨大变化的行为巨大的影响力来自于关注少数的行为寻找关键行为的原则当有众多的选择时，谨慎的寻找出那些关注关键行为的策略一定要寻找到有可能影响结果的关键行为或“行为重点”发现并改变少数关键行为，无论多大的问题就会想纸房子一样倒塌少数关键行为的改变，会带动其他行为的改变，从而问题迎刃而解辨别关键行为的方法将这些行为与其他行为相比较，发现其差异性将这些行为传递给新的对象，注意他们关注的结果中展示的变化在你想舌战影响力的领域，都已经做过关键行为的研究研究正向偏差首先来到你想改变的地区、家庭或组织机构的中心区域（研究的领域）发现目标问题本该存在但却未出现的区域找出成功应对问题的群体的特殊行为关注行为确保你寻找的是关注行为的策略（非目的和愿景）不要让专家把结果当做行为而糊弄过去你已经知道自己想有何成就，你现在要学习的是做什么提防模棱两可的建议如果你不能立即明白专家们让你去做的事情，那么他们给的建议就过于抽象，可能暗含许多可能的行为，其中大多数都是错误的找出关键行为影响力大师们甚至少数的行为能够引起巨大的变化。他们悉心地寻找那些创造巨大变化的关键行为不论问题有多大，你如果采取太多行为，只会分散自己的努力付出，你永远也不会达到关键的质变如果你的问题很普遍，别人有可能已经替你完成了相关的研究当行为必须适合你自己和当地的情况时，研究正向偏差来找到关键行为寻找人、时间以及你或其他人不曾碰到的相同问题的地方，发现能够带来差异的独特性为寻找补救行为人总会犯错，但是有些人能够迅速找到不就措施回到正轨，而非在绝望中越陷越深将错误当成学习材料，而非放弃的象征不就行为时影响力大师们影响力策略中的重要部分检查你的结果如果你进行了研究并找到了你认为最具影响力的关键行为，要对此进行检验实施关键行为，看看他们是否能够产生你想要的结果不要仅仅关注关键行为是否出现，还要检查是否发生了你想要的结果为使关键行为变得既浅显易懂又便于检验，进行时间周期较短的实验永远不要建设，也不要做大型的实验。相反，养成进行快速、低成本、小型实验的习惯不要环顾四周，随便听取一位朋友的建议，也不要依赖直觉。相反，想世界各地的影响力大师们学习第3章：找出关键行为第一部分：改变影响思维的方式世界上有三种人，一类人在阅读中学习，一类人在观察中学习，；另一类人则必须在电栏杆旁撒尿时自己找到答案。——传奇电影人，威尔.罗杰斯向恐惧患者学习班德拉博士的实验证明，人类会在观察他人的过程中学习恐惧患者之所以恐惧就是因为他们没有正视恐惧，推翻那些毫无根据的恐惧克服恐惧最好的方法就是直面所畏惧的事物，并试图控制它。但他也意识到，说教和高压强迫只会另恐惧和无能有增无减替代经验替代经验：通过观察别人的经验，使自己产生身临其境的体验结果人们会根据他们认为会发生的结果选择自己的行为人们往往更相信自己对问题的阐述，而不相信客观情况对行为具有最深刻意义的想法由许多因果地图（自己认为的结果与行为）构成。如果你想要改变任何行为，必须先要改变因果地图你很难通过言语说服另外一个人，甚至会引起他们的激烈反驳。因为判断对错的终审法官存在于他们自己的脑海之中，所以你每次都会输对于人们来说，个人的经验最具说服力对于长期且持久的问题，试试帮助别人像你一样去体验世界建立重要的替代经验如果你想改变他人一直以来固有的价值观放弃言语规劝，以创新的方法建立个人经验当你无法让每个人都亲身体验时，建立替代经验在你希望改变别人行为时，你只需要帮助别人回答两个问题值得吗？—给予愿景（或可能的危害）他们能做到吗？—提出实现愿景（避免危害）的关键行为用故事改变思维理解—沟通难以实现的障碍当你试图用言语劝服别人时，你可能无法选择恰当的措辞是读者与你产生共鸣双方的信息不对称，你所说的别人不一定听说过，因此双方不能相互理解文字过于简洁或者专业，不能完整说明你的观点信任一旦人们认为你的目的是说服他们做某事，就不愿意相信你的话你不专业（即使只是在某一方面），别人也u会认为你不可信任故事可以使人们很好的融入将故事中的人物定位为你的听众或关注熟知的人（社会认同原理）让观众认为，现在发生的事情也会发生在他们自己身上让观众感觉到自己不再是观众，而是眼前精彩剧目的积极参与者用故事改变思维激励—人类的情感找到方法鼓励别人理解并接受一中新的观点并不足以促使人们采取行动。如果不涉及感情，人们是不会动的人类的“镜像神经元”非常复杂，因此会导致我们能通过直接刺激，而非传统的概念推理来了解别人的思维：即通过感觉而非思考改变思维-总结如果人们认为改变思维是值得的，而且自己能够按要求去做，那么他们就会尝试改变自己的思维。人们至少会尝试一种新的思维，停止旧的思维绝大多数人意图通过言语规劝来改变其中的一两种观点。言语规劝很容易，而且大多数情况下会奏效。然而，面对持久顽固问题，言语规劝是行不通的当不可能创造实际经验时，最好创造替代经验。对于我们绝大多数人而言，这需要利用一个精心编排的故事（或者是培训的方式，情境）不论一个人的资源多么有限，故事都能够为他们提供立即使用，并且极为强大的影响力武器（社会认同和权威）生动感人的故事，能使听众远离所述内容，融入这种经验本身故事刻画生动的画面，提供具体的细节，因此比简洁的演讲更为人理解改变思维-总结故事关注真是时间的现实场景，因而往往比简单的陈述更可信当听众沉浸在故事中，抛弃了他们的疑虑时，故事能够使听众产生共鸣和移情反应，真正身临其境要讲完整的故事。确保在你的叙述中，当前行为和现存（未来可能发生）的消极结果之间有明确的联系，也要确保故事含有积极的替代行为，能够产生新的更好的结果故事需要处理“这样值得吗”和“我们做到吗”这两方面，涉及到改变行为时，这两方面是最重要的第4章：个人动机：变不想做为想做第二部分：使变化成为必然努力工作让人在未来获得回报，懒惰则让人眼下尝到甜头——奥斯卡奖得主，史蒂夫.赖特掌握影响力的六个来源变不想做为想做超越你的极限利用同压力在集体中发现力量建立奖惩机制改变环境个人层面个人层面个人层面动机能力我们的行为一种自然的欲望和行为，并不意味着不能改变。人类天性的一个特点就是我们做非自然之事的能力（不刷牙是一种很自然的事）以及我们超越而改造我们自己天性的能力我们的许多偏好来源于我们的偏好性我们对吃喝、取暖、休息、性和空气有着强烈的欲望经典条件反射使用中性刺激已发车奖惩信号的学习方式当我们使用中性刺激发出强烈的积极或消极的信号时，这中刺激就不是中性的了有两种非常强大且符合伦理的方法，能够帮助人们改变他们以前对某种中性或者有限行为的反应：创造新体验和新动机创造新体验使人们做出尝试很多事情，只要你做出尝试，你就会喜欢上它尽量避免语言规劝、说别人不懂的话、只描述结果而没有任何参照但无法单凭信念促使人们尝试一种关键行为时，替代经验可以发挥作用使之成为游戏使人获得动机的关键因素很少存在于活动外部的力量当中，而在于征服更具挑战性的目标只要具有挑战性的目标以及明确、频繁的反馈，都能使人全身心的投入这些因素可以使琐事变得更像游戏创造新动机进行不令人愉悦的努力需要源自内在的完全不同的动机。人们通过全身心的投入一项活动来激发这种动机。也就是说他们使活动成为对个人具有重大意义的事人类已知的最有力的激励就是我们对自身行为和成就的评价当人们能够达到他们自我设定的个人目标时，就会感到充实和富有成就感，他们也会觉得自己成为了理想中的自己创造新动机进行道德思考-微观视觉/缺乏专注力/道德想象力纠缠于世俗的细节，而未能考虑到他们与价值、道德及个人准则之间的联系正是由于缺乏思考，才导致我们采取错误的举动在压力下，一旦涉及感情，我们的时间视野变得更短，我们便不会过多的考虑抽象价值当面临艰难抉择时，我们会缩短视野、关注细节、意气用事而不是按照我们的价值观和原则做事使人们完全不按照自己的到的指南行事的四种方法：道德辩护—摆脱道德约束，着眼于其他道德结果，从而为自己的行为辩护非人化—只考虑到利益，而忽略对人的伤害（自己和他人）最小化—通过与其他事物对比，缩小自己的行为带来的问题转移责任—我们没有做什么或者做了什么（按照常理），从而导致了结果创造新动机将行为道德价值观相结合当我们从道德的角度审视自己的行为时，就能够看到原本无法看到的结果和联系与广阔的价值观相联系的这种能力，比任何其他因素都能更准确的预测谁会改变、谁不会改变（承诺和一致性）聚焦人类行为的结果发掘人类的价值观和道德准则，可以将消极的行为转变为积极行为人们都会做坏事，但他们对自己及自己的行为没有丝毫的悔恨当我们无视他们的人性和人权，或者不尊重别人时。很容易对其采取行动（伤害）淡化受害人的标识性词语，可以改变对一个人的看法创造新动机标志性词语足以使好人变成坏人我们经常将人及其所处的环境去人性化的方法是将人们变成冷冰冰的数据使人们重新重视道德，并使人们受到伤害的目标群体重获人性，就必须停止使用标签，而用名词称呼取而代之尊重选择而获得人心你越想控制别人，你所获得的控制力就越少你必须以共鸣取代偏见，以问题取代说教你一旦不再试图将自己的思想强加于别人，就消除了抢夺控制力的战争你永远无法强制别人改变，只有人们自己做出选择，才能真正的获得改变，当人们的行为有自身价值观的支撑，就会做出巨大的牺牲（承诺和一致性）积极地倾听别人让他们说出自己的看法（人往往相信自己的分析）章节总结帮助人们从正确从正确的行为中获得内在满足感或对错误行为感到不满，需要运用若干影响力策略。对于那些认为被要求做到的行为时令人不愉悦的人，只需让他们参与到活动当中。当尝试新行为时，重点在于与结果相连的成就感。激发人们的自豪感和竞争意识。关注长期成就，将其与人们对自己的期望相结合当参与令人不愉悦的活动或快乐但对人不健康的活动时，不要关注活动本身，要将关键行为与个人的价值观相联系。不要害怕公开地谈论个人目前支持或违反的长期价值当人们陷入不恰当的行为时（甚至给自己和他人带来严重的伤害），不能让他们摆脱道德的约束，要将他们的行为与道德观相结合。不能让人们将人变成数据，进而淡化自己的行为或为之辩护章节总结最后，面对极为抵制的人时，不要试图通过逻辑和争论控制他们。相反，和他们谈谈他们想要什么。让他们发现自己当前的行为和真正想要的东西之间的联系简言之，当我们考虑试图解决的问题时，不要害怕运用内在满足感的力量。成就卓越最大的动机就是内在动机。他们与人们对自己的责任有关。那是一种想要做好、想要自豪、想要满怀成