第2章_工程项目管理理论框架

第2章工程项目管理理论框架第2章工程项目管理理论框架工程项目管理的基本原理——系统论工程项目管理的基本理论——控制论工程项目管理的基本方法——目标管理工程项目管理的基本活动——PDCA循环工程项目目标实现的基石——项目执行力这些构成了工程项目管理的理论框架。工程项目管理理论框架APCDAPCD项目目标系统思想目标管理动态管理图2-1工程项目管理的理论框架2.1工程项目管理的基本原理—系统论2.1.1理解系统和项目管理系统所谓“系统”，是指一个复杂的对象。该对象处在一定的环境之中，由相互作用、相互依赖的若干组成部分或元素结合而成的具有特定功能的有机整体。该“系统”又从属于更大的系统。工程项目是一个系统，由若干部分组成；如机场，候机楼、跑道、控制塔等设施组成；工程建设活动是一个系统；如四阶段各环节；工程项目目标是一个系统，如由工期、质量、费用等组成；工程项目的承包商是一个系统；工程项目经理部是一个系统，由项目经理、项目管理人员、项目资源、项目信息等组成；故，工程项目管理就是一个系统，由若干子系统组成：项目子系统、项目管理组织子系统、项目管理过程子系统、项目管理目标子系统、项目管理方法子系统、项目管理要素子系统等。这些子系统相互联系、相互制约，集成为项目管理系统。2.1.1理解系统和项目管理系统系统的基本特征：集合性由两个或两个以上的元素构成系统整体功能是各组成元素功能的综合，而非简单加和系统有统一的结构相关性目的性环境适应性主动适应＆被动适应2.1.1理解系统和项目管理系统工程项目是一个系统，它由若干部分组成，组成部分按照一定的方式结合在一起，相互依赖，相互制约，在一定的空间和时间内表现出一定的特征。工程项目管理是一个系统，它由若干子系统组成，包括项目子系统，项目管理组织子系统，项目管理过程子系统，项目管理目标子系统，项目管理方法子系统和项目管理要素子系统等。这些子系统相互联系、相互制约，集成为项目管理系统。2.1.2理解系统方法1.系统方法的概念系统方法就是从系统整体目标出发，进行系统分析，对系统内部和外部环境之间的关系进行综合，站在全局、整体的角度，用系统、统筹的思维解决系统中所出现的问题，使得系统总体实现最优。而不是以片面、局部或个体的思维对待系统问题。运用系统方法处理问题时特别注意由于分工而被忽略的方面，协调各组成部分之间由于分工而造成的矛盾和冲突。2．系统方法特点整体性（系统方法的整体性是基于对系统集合性、相关性和环境适应性的认识）；最优性（最优性体现两方面含义：一是要求系统整体功能和产出最大，付出的代价和投入的资源最少，最优实现系统的目标；二是利用优化方法选择和实施最优方案）；综合性（系统方法的综合性体现在：工程项目规模大、影响因素多。工程项目管理必须综合考虑工程项目系统的组织、结构、机理、社会、政治、法律制度等多方面，运用多种学科、技术和专业理论、原则和方法解决工程项目系统问题）；科学性和现代化（系统方法的科学性体现在：根据工程项目的客观规律，运用科学思维，采用科学的方法和技术进行管理，而不是主观臆断、盲目决策。系统方法现代化体现在运用计算机、信息技术、网络技术等现代技术和手段对工程项目管理提供支持）。3.工程项目管理运用系统方法的工作环节运用系统方法解决工程项目系统问题遵循一定的逻辑步骤和工作环节：（1）明确问题（2）确定目标（3）系统综合（4）系统分析（5）系统优化（6）系统评价与决策（7）系统实施2.1.3工程项目系统分析系统分析是系统方法的重要环节。工程项目系统分析的任务是明确工程项目系统的组成、组织结构、目标、实现目标所需要的资源以及其它相关事项。工程项目系统分析应明确系统内部和外部的各种关系，提出实现工程项目系统目标的若干可行方案，建立反映系统内部机理和外部关系的模型。工程项目系统分析的目的是为工程项目系统优化和实施建立基础。工程项目系统分析过程工程项目系统分析过程如下图：上层系统环境因素管理系统目标系统行为系统组织系统对象系统信息系统目标管理资源方法主体计划与控制指挥与协调环境系统策划1．工程项目的内部系统工程项目是一个系统，而在这一系统中，又包含若干子系统。例如，一项建设工程是由若干单项工程所组成；每一个单项工程又可能由若干单位工程所组成；每一个单位工程可能由若干分部工程所组成；每一个分部工程又可能由若干分项工程所组成。工程项目分解体系工程项目分解体系如下图：建设项目单项工程1单位工程21单项工程2单项工程3单项工程4单位工程22分部工程222分项工程2211分项工程2212分部工程221分项工程22131．工程项目的内部系统工程项目、单项工程、单位工程、分部工程、分项工程之间的关系如图所示。工程项目单项工程分项工程分部工程单项工程单位工程2．工程项目外部关联系统一项工程涉及到业主、用户等众多利害相关方。相关方之间是相互联系、相互制约、相互协调的关系，构成工程项目外部关联系统建设方咨询单位分包商承包商供应商贷款方投资方委托合同合同合同合同合同协调协调用户接受产品政府监督沟通协调监督检测地区社会质量监督机构质量检测机构3．工程项目的目标系统工程项目有许多目标要求，而目标之间又是相互联系、相互制约的，形成了工程项目目标系统。（1）成果性目标：交付物（2）约束性目标：时间、质量、费用（3）满意度目标：项目相关方利益均衡、满意（4）可持续发展目标：人、资源、环境和发展相协调；工程项目的目标是一个系统，每种目标本身也是一个系统，既有总目标，又有分目标，还有子目标。3．工程项目的目标系统工程项目的目标系统示意图：工程项目目标交付物可持续发展目标满意度目标成果性目标约束性目标费用质量总概算单项工程概算单位工程造价交付物寿命质量功能质量艺术质量工程创优时间动用时间项目周期建设工期施工工期其他安全职业健康环境保护2.2工程项目管理的基本理论—控制论控制论对控制所下的定义是：控制，是指一定的主体，为保证在变化着的外部条件下实现其目标，按照事先拟定的计划和标准，通过各种方式对被控对象进行监督、检查、引导、纠正的行为过程。任何系统的控制，都需要充分适应系统环境条件的变化，从输出得到反馈，并将其与计划、标准相对比，这是控制过程的重要特征。输入、变换、反馈、分析与纠正措施等，是系统控制的基本步骤。2.2工程项目管理的基本理论—控制论针对工程项目的特点，可以从以下几方面理解控制论在工程项目管理中的应用。（1）控制主体，是多主体，分层次的（直接控制层、间接控制层）。（2）变化的外部条件，唯一不变是变化。（3）控制目标，指控制主体针对针对其被控对象实施控制所要达到的目的。（4）计划和标准，计划、标准和控制是有机整体。其两者的作用：一是作为项目的行动指南，二是作为判断项目状态的依据。（5）被控对象：是控制的项目、活动或过程（6）行为过程控制是通过监督、检查、引导和纠正等行为过程得以实现。而这些行为过程主要是针对偏差而言的，偏差的存在是控制的必然。偏差是指项目在实施过程中，项目的实际状态与计划、标准相比所存在的差异。偏差有两种状态：一种是有利偏差，一种是不利偏差。出现有利偏差，应展开以下工作：原因分析：方法是否得当，措施是否有效，手段是否正当；系统分析：对时间、费用、质量、安全等系统分析；对策分析：根据原因分析和系统分析的结果确定应采取的措施，是控制的重要过程；采取对策：行动落实；总结评估：评估对策实施的结果。不利偏差，指朝着不利于项目目标实现的方向发展，工作程序与上述相同。（7）控制机制项目目标控制系统，可以相对地分为被控子系统（即控制对象）和控制子系统（称之为控制单元）。这两个子系统通过信息流彼此联系起来。项目目标控制机制如图所示。控制对象调节器制定目标单元控制主体输入输出对策信息控制系统2.3工程项目目标实现的基石—执行力2.3.1理解项目执行力某些失败项目的实践表明，项目之所以失败，其原因在于项目的计划未得到有效执行，很多计划未能按预期得到落实，或项目管理组织没有足够的能力落实计划。所谓执行，就是将计划落到实处，是一个实现目标的过程。项目的计划和计划的执行是不可分割的，编制计划的目的就是使之得以落实，以实现项目的目标，计划是执行的指南，明确了执行的路径；而执行就是落实计划。所以，项目的执行是项目计划的一个内在组成部分。所谓项目执行力是指项目管理组织落实项目计划的能力。项目执行力是可以提高的，也是可以度量的。2.3.2影响项目执行力的主要因素（1）项目计划缺乏可操作性项目计划脱离了项目，脱离了实际，脱离了科学，因此按计划无法执行。（2）项目管理人员缺乏执行意识项目管理人员未能真正意识到项目计划是项目实施的指南，缺乏按计划执行的意识，导致项目的计划与执行“两层分离”。（3）项目管理人员缺乏执行素质和能力项目管理人员具有执行意识，但缺乏执行素质和能力，项目计划仍然难以落实。因为项目管理人员不知道应该如何有效执行计划。（4）缺乏有效的执行机制项目管理组织机构不合理，责任不明确；工作程序紊乱。（5）项目经理不称职项目经理不重视计划的执行，或不知道如何抓执行。2.3.3提高项目执行力的途径（１）建立执行流程。包括对方法和目标的严密讨论、质疑和坚持不懈的跟进。（２）有效的执行机制。（３）执行成为项目经理的主要工作。（４）建立项目执行文化。为使项目成为执行型项目，应使执行成为项目文化中的一部分，促使项目的所有管理者的行为水平得到改进。2.3.4项目执行力评价在项目实施过程中，可以不断对项目执行力进行评价，从而不断改进项目的执行状态，最终实现项目目标。1．项目执行力评价指标项目执行力评价指标包括两方面：一是对项目执行力要素的评价；一是对执行效果的评价。（1）执行力要素主要包括计划、组织、控制的有效性。可以根据项目情况具体设定执行力要素指标体系。（2）执行效果执行效果反映了项目的执行力状态，所以根据执行效果可以评价项目执行力。2.3.4项目执行力评价2．项目执行力评价过程（1）设定执行力评价指标体系；（2）确定执行力评价标准；（3）选择执行力评价方法；可以采用综合评价、层次分析、模糊评判等方法评价项目执行力。（4）评价项目执行力。2.4工程项目管理的基本活动—PDCA循环在工程项目管理过程中，无论是对整个项目的管理，还是对项目的某一个阶段或某一个环节所进行的管理，都需要经过从计划的制定到组织实施的完整过程。即首先要提出目标，然后根据目标制定计划。计划制定后，就需要组织实施。在实施的过程中，需要不断检查，并将检查结果与计划进行比较，根据比较的结果对项目状况做出判断。针对项目状况分析原因并进行处理。2.4工程项目管理的基本活动—PDCA循环工程项目管理过程图如下：工作说明管理计划风险分析/防范计划任务描述工作分解结构网络图责任矩阵时间和成本估算进度计划资源负荷图目标管理控制可视化实际与计划控制图详细数据报告实际结果活动报告问题或变化目的或目标计划项目结束项目2.4工程项目管理的基本活动—PDCA循环将工程项目管理过程图的各项活动和环节进行归类，可得到工程项目管理流程图如下：无偏差有偏差明确目标策划执行计划跟进检查分析对策采取对策计划文件偏差分析2.4工程项目管理的基本活动—PDCA循环工程项目管理流程图中的各项活动又可以归纳为四项活动的循环往复：计划、执行、检查和处理活动的循环往复，即PDCA循环。其中P表示计划(Plan)，D表示实施（Do），C表示检查（Check），A表示处理（Action）。这是由美国著名管理专家戴明博士首先提出的，所以也称之为“戴明环。2.4.1PDCA循环的基本内容在工程项目管理中，PDCA循环可分为四个阶段、八个步骤，如图所示。PDCA分析问题分析原因确定主要原因制订对策执行总结改进遗留问题转入下期检查效果和发现问题PDCA分析问题分析原因确定主要原因制订对策执行总结改进遗留问题转入下期检查效果和发现问题2.4.1PDCA循