业务流程管理复习

业务流程管理复习资料2第一章传统业务流程业务流程概述流程的定义生产流程时代传统流程生产流程业务流程再造业务流程再造的动因业务流程再造存在的问题3第二章业务流程描述为什么做流程描述流程梳理及描述意义流程图绘制总体原则如何进行流程描述规范流程内容描述如何描述流程的目的确定流程描述范围流程描述注意事项流程实用符号说明关键点说明4•流程描述为什么？将我们的经验总结出来、传递下去、共享开来。•流程描述做什么？流程不能停留在人的头脑中，必须外化，书面化来规范流程描述可积累（改进）规范化可执行书面流程部门部门部门部门部门部门部门部门2019/8/31第4页52019/8/31第5页1.一致性原则2.完整性原则3.具体性原则流程图绘制的总体原则流程步骤的绘制要符合企业管理现状，现在怎么做就怎么绘制出来，不加入任何个人的想法。打破了经营管理的“部门”的概念，强调业务过程本身的完整性，充分体现该项业务如何发生、处理、记录和报告的自始至终这样一个过程。每个流程步骤应尽量具体，两个不同工作内容的应该拆分成两个工作步骤，不要合并。62.流程描述内容规范——流程图流程编号流程名称责任部门层级版本号部门节点编制批准第页共页审核实施日期（（（（（（（（（（（（（（（(（（)V1.0流程目的3（采购合同管理BC-SM-02-01采购部确保及时准确的采购，并为及时为付款提供依据适用范围适用于公司所有采购合同的签订、执行和付款管理采购部需求部门法律部财务部供应商供应商名单开始拟定采购合同采购需求需求审查法律条款审查付款条件审查是否通过否签订采购合同是下达采购订单物资配送入库验收财务付款结束17654328ABCDE合同签章后的合同采购订单验收单采购订单验收单入库单责任部门：即流程的主要职责有谁负责推动和完成，一般在流程图甬道图的最左边目的：我们为什么要做这件事情，这件事情能够带来什么价值？范围：这个流程的起点和终点是什么，适用于哪些业务类型？角色：流程中涉及到哪些部门？这些部门的工作内容是什么？逻辑关系：每个流程活动之间的逻辑关系；流程和流程之间的关系输入输出物：流程中涉及到哪些信息的传递流程的客户：即流程最终产出是给谁的，通常情况下客户都放在甬道图的最右边2019/8/31第6页72.1如何描述流程目的流程目的思考方式充分考虑流程的客户需要我们提供什么？为此需要思考我们的客户是谁？充分考虑流程的下一个环节需要提供的需求？对于难以辨别客户的，需要思考流程最终的产出是向哪个环节提供的，而哪个环节对我们有什么要求？通过实施一系列管理措施以后，能够为企业带来什么？主要针对管理类流程流程目的描述举例及时准确的提供信息，为……业务提供参考依据管理……业务/事情，从而提升……整体水平加强……业务的管理，以降低……风险及时提供……产品/服务/数据辨别是否正确的描述目的的关键是要打破砂锅问到底——为什么要做这项工作？管理这些业务有什么价值和意义？这项工作是为谁服务，为哪些环节提供产品？2019/8/31第7页82.2确定流程适用范围•明确流程的起点和终点•明确流程适合哪些类型的业务采购材料采购设备采购劳保用品生产原材料办公用品生产设备试验设备办公设备部门1部门2部门3部门4输入输出流程的起点和终点流程适用的业务类型，首先需要对业务进行分类业务分类后再判断这个流程适合于哪些业务类型。如招标采购可能适用于生产原材料、生产设备、试验设备的采购如某个绩效管理流程可能适用于公司领导、中层员工的绩效管理2019/8/31第8页9流程编号流程名称责任部门层级版本号部门节点编制批准第页共页审核实施日期（（（（（（（（（（（（（（（(（（)V1.0流程目的3（采购合同管理BC-SM-02-01采购部确保及时准确的采购，并为及时为付款提供依据适用范围适用于公司所有采购合同的签订、执行和付款管理采购部需求部门法律部财务部供应商供应商名单开始拟定采购合同采购需求需求审查法律条款审查付款条件审查是否通过否签订采购合同是下达采购订单物资配送入库验收财务付款结束17654328ABCDE合同签章后的合同采购订单验收单采购订单验收单入库单多选一的时候用或必须同时具备并须同时做当活动为关键控制点时使用接入下一个流程用于链接数据和活动的关系箭头指向活动，表示输入箭头背向活动，表示输出用于链接流程各项活动用于表示输入输出物等信息包括电子版、纸质的表单、数据等整个流程图的内容框架2019/8/31第9页10流程描述规范——关键点说明关键点确定合同条款中需求的合理性关键点价值工作要求（时间、质量、成本）B2:需求审查负责岗位需求部门C2:法律审查关键点：指影响流程价值和运行的“瓶颈”环节关键节点说明1.确保合同条款中需求与自身需求完全一致2.在规定的时间内完成需求审查确定法律条款的合法性，维护公司利益法律部1.确保法律条款的合法性、合规性和效益性2.在规定的时间内完成法律审查D2:财务审查确定付款方式是否符合公司财务制度财务部1.确保付款方式和公司财务管理制度相符2.在规定的时间内完成财务审查A5:下达采购订单将采购信息及时准确的传递给供应商采购部1.及时编制采购订单，采购订单与需求一致A7:入库验收确保采购品的质量数量采购部1.组织质检部对采购品的质量进行检查，并填写质量验收单2.对采购品的数量进行检查，填写收货单部门代码+节点：活动名称这个活动能够实现什么目的工作要求：时间要求、质量要求、成本要求工作方式：如何做以达到工作要求2019/8/31第10页11第三章SWOT问卷及分析SWOT分析方法介绍swot的分析思路分析方法步骤SWOT调查问卷调查问卷的格式内容展开SWOT分析SWOT分析格式SWOT分析说明121.波士顿矩阵、企业战略分析方法SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。13第四章业务流程诊断行业环境分析分析工具各项分析工具方法业务流程调研流程调研方式调研问卷差距分析及诊断报告差距分析报告诊断报告14•价值链分析总体图•集团管控模式确定工具•SWOT分析工具•行业分析工具•鱼骨图分析工具•杜邦评价体系•价值树模型15在现状评估的基础上结合最佳实践进行核心流程优化企业战略/规划与计划/产品创新投融资与资本运作计算机信息系统人力资源管理财务核算与管理采购与物流供应商管理SBU2SBU1市场销售分销服务······生产制造以企业价值链为某企业业务流程的基本框架。美国企业竞争战略专家、哈佛大学商学院波特教授把企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分析，再将其整合为一个完整的体系。他认为，“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合“。按照波特价值链的观点，企业经营活动分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动是企业为客户创造价值的基本活动。对某企业来说，企业通过销售、业务设计、采购与库存、实施交付和运维服务五项基本活动流程为客户创造价值。某企业的辅助活动业务流程包括战略管理、信息安全、企业绩效、人力资源、财务和和信息系统等，虽然这些流程不直接为企业创造价值，却对企业的基本活动起着强有力的支撑作用。16内部能力外部因素优势劣势机会挑战在国家大力扶持农业的大环境下，饲料行业也迎来了充满机遇的发展环境饲料行业大鱼吃小鱼，只有大型的饲料企业才有广阔的生存空间当前小麦、棉菜粕等原材料期货市场价格浮动较大同行业大型竞争对手的低价策略由于多宝鱼事件导致饲料行业的安全信誉危机新产品、新技术的研发原材料高成本的背后如何获取较大利润集团总部较强的业务集中管控能力强有力的财务集中管控能力统一的销售政策统一的人力资源管理政策缺乏快速反应能力重点优势：销售能力服务意识不强与华南农大、中山大学等科研中心合作，积极采用新技术研发新产品准确把握市场需求，研发新产品拥有自主的研发能力和研发中心广泛的销售渠道有效的价格政策、客户管理政策和信用体系强有力的销售激励政策与同类企业相较，产品种类有限主营产品的宣传不够较大的受制与原材料期货价格的影响产品运输过程中的监管不严外部市场环境发生变化时，企业的反应较慢，经常被竞争对手抢占先机销售人员的服务意识有待加强没有完善对养户的售后应用情况跟踪，并建立档案17•对日化企业而言，顾客主要是下游环节——零售商（直销产品除外），把握顾客的讨价还价能力及其购买行为和特点是企业成功的基础•一些较有优势的供应商的讨价还价能力大大加强。对单个供应商来说，日化企业采购量占其总销售量的比重大小是决定其优惠程度的关键所在。•日化用品的功能主要为保健与养护，由于产品同质化严重，很多人甚至认为只要不起负作用就是好产品，即使有效果的产品也需要使用相当长时间，这与药品的功效性与即时性相比，药品成为替代品成为一种必然竞争环境竞争者购买者•行业技术门槛低，分销渠道是最大的进入门槛。•五粮液、娃哈哈等一些多元化经营的企业将目光投向日化行业。•一些有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌。新加入者替代者•产品同质化问题日益突出。宝洁等国际大公司加大研发投入，而国内日化企业“重市场，轻研发”的思想比较严重•近年来各种规模的日化企业增加了很多，行业市场集中度较低，很多竞争对手实力相当，强化了对抗程度。•众多企业的加入及专业OEM厂家的出现使日化行业生产能力严重过剩供应商18注释•行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素•企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素•具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分•在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配•一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素分析方法技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政府关系生产能力人力资源总分19搬运环节多瓶源杂检验难度大检验手段差生产环节退回瓶箱多回收瓶箱量大，只能靠抽检抽检漏检率高完全靠肉眼判定责任心不强碰撞机会增多劳动强度大疲劳造成野蛮装卸瓶箱数量大回收瓶用麻包包装检验很麻烦客户卸箱后等着提货不合格瓶箱预洗造成的破损灌装前运输破损瓶箱损耗大20权益净利率资产净利率权益乘数销售净利率资产周转率净利销售收入销售收入全部成本其他利润生产成本销售费用管理费用财务费用资产总额销售收入长期资产流动资产现金应收账款存货其他流动资产××÷÷－＋＋•杜邦评价体系是国际通用的财务分析方法，这种方法从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标——权益净利率出发，层层分解至企业最基本生产要素的使用，成本与费用的构成和企业风险。当某一个财务指标发生异常时，能够及时查明原因并采取措施进行改善21通过对中高层调研问卷统计结果的分析，发现中高层认为生产管理的主要问题体现在以下三个方面：1.订单准时交付率不高2.生产系统对市场变化的反应速度较慢3.生产线经常出现停工待料现象您认为订单及时交货状况如何？您认为生产管理存在的主要问题有哪些？您认为企业的生产系统对市场变化的反应速度如何？22销售计划上报不准确，没有提交带时间状态的销售计划，计划的提前提不够没有制定准确的采购周期、生产周期、日生产能力、安全库存等期量标准没有统一的计划管理部门，销售和生产是一种关系型的协作模式，不能保证优先级高的订单得到优先满足加强对销售计划准确性的考核销售计划要带时间状态制造事业部要制定科学的期量标准，并及时公布给其他部门，销售部门提交销售计划时要考虑采购和生产提前期的要求由总部运营中心承担产销衔接职责，汇总所有销售需求后与生产事业部沟通，如