中众博华-流程优化与设计v10

上海中众博华企业管理咨询有限公司张翚2013-3流程优化与设计打造客户中心型组织——培训议程培训议程12流程为什么流程是什么3流程怎么做4LOVEM图培训1流程为什么BeingYourGloCalPartner4对于21世纪的企业而言，流程将非常关键，优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。——HAMMERBeingYourGloCalPartner5游戏定价：掷硬币，直到硬币出现数字那面•如果第一次出现数字可以得到2元，如果是第二次出现可以得到4元，如果第三次可以得到8元，以此类推•你愿意花多少钱玩这个游戏爱情：妻子与情人•火车上，一位经济学家的对面，坐着一个愁眉苦脸的30岁上下的男子。•一阵天南海北的谈话之后，男子说起了他的心事：“我结婚年了，女孩已经5岁了，妻子是我的大学同学，温柔贤惠，我呢，现在也算事业有成，我们的生活一直很幸福。可是，一年前我遇见了一个女孩，我发现她那里有我曾经梦想的东西，我爱上了她。•“你现在对这件事的感觉如何？”经济学家轻轻地问。•“我想到了离婚，但现在还下不了决心。我现在感觉很痛苦！”现在与未来5BeingYourGloCalPartner6吃晚饭起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡觉休闲价值链(0级流程)看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单1级流程洗菜切菜炒菜盛菜2级流程人生即流程BeingYourGloCalPartner7案例（单位：亿元）活动名称所需时间（分钟）1进门12找座位坐下43点餐114等待125进餐306付款2列1平均6.043478标准误差0.912102中位数5众数3标准差4.374287方差19.13439峰度1.845945偏度1.613126区域15最小值2最大值17求和139观测数23置信度(95.0%)1.89158451235372533171242353775631712BeingYourGloCalPartner8案例BeingYourGloCalPartner9汉堡王定位侧重休闲式的餐厅，消费群主要是18岁到38岁年轻时尚“潮人”，更趋向于商务式用餐的定位。将孩子等人群排除在外。将失去一大部分市场。汉堡王菜单最明显的特色是可以任意增减原料，添加蛋黄酱、洋葱、酸黄瓜等都是免费，但是其汉堡包套餐价格最低是22元，远高于麦当劳新近推出的15元套餐价格，同时其薯条、可乐、新地等产品价格都要比麦当劳、肯德基略高。汉堡王实现流水线生产，最大的特点是可定制个性化的汉堡。，其独创的“HaveitYourWay”（我选我味）点餐方式让顾客可依个人喜好增减汉堡的原料，创作个性化汉堡产品线不丰富，而MAC相比较而言，丰富多，消费者选择多市场定位和规模差异标准化与个性华的差异成本差异产品线的差异流程决定模式BeingYourGloCalPartner10客户中心型组织1994-2008海底捞直营店扩张情况2011年17.86亿，净利润2.9亿日翻台次数7次旗舰店年营业额2000万回本盈利周期6个月2009年营业额10亿元2010年营业额15亿元总员工数1万多人品牌塑造期快速增长期资料来源：中众博华BeingYourGloCalPartner11李宁危机：客户中心型组织11？？？服装行业关键成功因素准确的市场分析与预测渠道管理快速的产品上市周期快速周转的供应链管理强大的设计与品牌管理BeingYourGloCalPartner1212近几年，服装行业正蔓延库存危机，国内著名自主品牌均被曝库存严重，挤压利润空间（单位：亿元）雅戈尔美特斯邦威七匹狼森马李宁报喜鸟2011存货21.828.96.4210.9611.335.112011总资产489.388.8231.9390.9973.2940.862011销售额115.3999.4529.2177.6189.2920.282011利润17.6211.073.9212.238.914.23ZARA季前生产量：15％库存储藏天数：12~15天，最快7天库存周转速度：每年11次国内服装企业季前生产量：大多超过75%，较优秀的也占50%库存储藏天数：6~9个月库存周转速度：每年3次中国服装业客户中心型组织危机BeingYourGloCalPartner13案例：巨大中华的兴衰30201440.2000009152423222424.423.824.324.84087120140160180220280320347.77891402002553003564236348231088020040060080010001200巨龙大唐中兴华为BeingYourGloCalPartner14案例：华为公司IPD的实施实践1993年BOM整理及优化1994年推行ISO9001，建立研发程序1996年实施BPR，建立研发综合流程和模板1995年调整物料编码体系，建立优选器件库1997年实施产品线管理，推行并行工程1998年学习PACE/IPD,开始推行IPD管理模式1999年请IBM作为咨询方推行IPD2001年推出IPDV1.0版2000年IPD在VMS6.0等项目试点2002年推出IPDV2.0版2003年推出IPDV3.0版华为公司在研发流程变革方面的持续努力BeingYourGloCalPartner15计划概念制定市场细分策略调整&优管理市场细分并评估绩效理解市场市场细分组合分析制定细分市场策略及计划调整/优化业务计划管理细分市场并评估绩效产品评审委员会集成组合管理团队（IPMT）开发验证发布生命周期市场信息客户反馈竞争信息技术趋势产品组合市场管理平台与技术的开发IPD流程一流的子流程项目管理配置与变更技术评审CBB文档管理质量管理采购/外协管理软硬件设计管道管理考评平衡记分卡（BalancedScorecard）IPD工具共用工具（业务，技术）CBB－重用产品战略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT产品战略需求管理IPD整体框架BeingYourGloCalPartner16开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期P-性能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性$-价格A-保证系统全面的客户需求分析管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的团队结构化流程有活力职业化的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进项目和管道管理高效的研发体系+--++优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力IPD集成了多个最好的产品开发实践方法BeingYourGloCalPartner17通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：产品投入市场时间缩短40％～60％；产品开发浪费减少50％～80％；产品开发生产力提高25％～30％；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％。（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）IPD能给企业带来什么好处？BeingYourGloCalPartner18项目收益BeingYourGloCalPartner19企业名称上汽集团一汽集团东风汽车广汽集团主营业务收入（万元）22707952219236861977283810226931利润总额（万元）4362632278759922980231910852利润率（%）19.2%12.7%11.6%18.7%企业名称奇瑞汽车吉利汽车比亚迪长城汽车主营业务收入（万元）16673481294342834921763475利润总额（万元）10271417578312923986388利润率（%）6.2%13.6%15.5%11.3%平均利润率为15.44%平均利润率为11.65%通过上表分析显示，合资品牌车企的利润率普遍高于自主品牌车企利润率。2008年几大汽车生产企业利润率比较案例：长城BeingYourGloCalPartner20通过上表分析显示，P检验值为0.607，证明合资和民营企业没有统计学显著差异。2011年几大汽车生产企业利润率比较案例：长城企业名称上汽集团一汽集团东风汽车广汽集团主营业务收入（万元）434803943464000021393177864500利润总额（万元）4202816380000061984427200利润率（%）9.67%10.97%2.90%5.43%企业名称奇瑞汽车吉利汽车比亚迪长城汽车主营业务收入（万元）3532807209650046312003009000利润总额（万元）23992154300138500342600利润率（%）0.68%7.36%2.99%11.39%平均利润率为7.24%平均利润率为5.6%BeingYourGloCalPartner21案例：长城战略销售产品研发市场品质中国造，长城车高度聚焦，品类优势一车多款，高性价比过剩投入，追求领先狼兔307，每天一点点深度下沉，内外开花BeingYourGloCalPartner22为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件做出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。华为10大管理要点对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系！BeingYourGloCalPartner23图画二就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋顶的烟囱在哪儿，走廊内侧的房间永远看不到临街的风景。——哈默BeingYourGloCalPartner24俄罗斯问题。请听一次公司的季度会议：营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了。”C公司的生产管理部门对采购部门抱怨非常大，经常因为缺少物料影响争产生产。而采购部认为自己没有任何责任，因为所以的采购都要经过规定的程序，比如为了严格控制成本，每一笔采购订单都需要经过采购经理、行政副总经理、总经理的审批，而审批人员经常出差导致审批环节占用不少时间。而且除几个最常见的物料外、其他物料公司也不允许常备库存，而生产部门对物料的需求又没有预警。D公司订单执行跨越了多个部门，比如收发部负责接收订单以及订单合同的审批签订，生产部门负责订单产品的实现，品鉴部门负责质量检测，物流部门负责最终的产品配送。流程小组在查看每个部门的时效分析时，惊奇地发现各部门内部计算的时效总和在2.5天左右，那为何总时效却在5天左右呢。后来才发现，每个部门统计时效的口径并不一致，而且统计的方法各异。比如物理部门的订单，物流部门任务按物流服务标准无法在下班前的2小时内完成配送，即这些订单要等次日再配送，所以物流部门不应该对隔夜