中国石化加油卡业务操作流程2017311

目标与绩效考核管理体系主讲：周憬二零一零年九月广东华兴玻璃集团有限公司课程大纲•理念认知•建立明确的目标体系•建立有效的绩效管理体系•常用的绩效考评方法•绩效管理需注意的问题我们将一起学习：什么是目标分解？什么是绩效？什么是绩效考核？什么是绩效管理？目标分解与绩效考核的作用目标分解与绩效考核的关系理念认知•企业应该怎样有效地沟通和实施战略?•怎样才能使企业工作流程对企业经营战略形成有效的支持?•怎样衡量企业的变革与创新是否成功?•企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现?企业经常思考的几个问题1、什么是目标分解？管理者通过制定公司总的目标以及各阶段的目标，并将其逐层分解给下属。•在目标分解的过程中，员工亲自参与自身目标的确定，这更容易使员工对工作中所需达到的目标有比较明确的认识。•而对于员工的工作成果，由于有了明确的目标作为考核标准，企业对员工的评价和奖励更客观、更合理，从而大大激发员工的积极性，促使他们为完成组织目标而努力。目标分解的定义：目标分解就是以科学管理和行为科学理论为基础，通过层层分解的“目标”来管理员工，使员工参与工作目标的制定，从而达到“自我控制”的目的。2、什么是绩效？绩效的英文来源是“Performance”，《牛津现代高级英汉词典》的解释是“执行、履行表现、成绩”。绩效，就是指企业经营运作过程中所表现出的状态或结果，它包含质和量两个方面，并且可以通过客观的考核和主观的评估等评价方式表现出来。态度行为外部环境内部条件能力素质员工业绩员工绩效形成要素图目的行为工作要求工作环境知识技能员工业绩员工绩效形成要素图（修改后）从实用的角度，绩效可以从以下几方面加以理解运用：绩效是完成工作任务绩效是工作的结果绩效是管理过程绩效是任务的结果及其产生的过程绩效等于已经做了什么和将要做什么之和员工绩效员工的绩效处室绩效主任的绩效部门绩效经理的绩效公司绩效决策层的绩效比较优点缺点注重结果•鼓励大家重视产出，容易在组织中营造“结果导向”的文化氛围•员工成就感强，“以胜败论英雄”•在未形成结果前不会发现不正当的行为•当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效•无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助•容易导致短期效应注重过程行为•能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工•成功的创新者难以容身•过分地强调工作的方法和步骤有时会忽视实际的工作成果表1-1两种绩效界定的优缺点对比列表说明：注重结果与注重过程的绩效界定的优缺点对比不同层次人员结果与过程比重对照表：结果过程（行为）高层中层基层“高层要做正确的事；中层要把事做正确；基层要正确地做事”，就是对这个图表的最准确的阐述。绩效定义适应的对象适应的企业或阶段1、完成工作任务体力劳动者、事务性或例行性工作人员2、工作的结果高层管理者、销售、生产等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业；强调快速反应，注重灵活、创新的企业3、管理过程基层员工发展相对缓慢的成熟型企业；强调流程规范，注重规则的企业4、结果+过程普遍适用各类人员5、已经做的+将要做的知识工作者，如研发人员表1-2绩效主要定义说明表表1-2是对几种绩效的主要定义适用情况的说明制定并分解了目标，员工的工作有了明确的方向，那么如何才能约束员工并促使其努力完成工作目标呢？此时，绩效考核便发挥了它所具有的优势。通过对员工工作目标的完成情况进行考核，从而对员工工作的绩效做出准确、客观的判断和评价。绩效考核的定义：绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段，对下属的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。3、什么是绩效考核？绩效考核的两条主线上级对下级的考核上下工序接口的交叉考核4、什么是绩效管理？绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。绩效考核≠绩效管理5、目标分解与绩效考核的作用5.1目标分解的作用•通过层层分解目标，并使员工参与到制定与分解目标的过程中，从而尽可能地提高员工的工作积极性和绩效。•员工更加明确了自己的工作职责，同时更加清楚了上级对自己的工作要求，使得工作做到心中有数。•明确了公司对每个人的要求，有助于促进公司总体计划的协调。•有了目标，管理者就知道应该注意什么，能够掌握下属的工作情况，而且能够客观地制定工作计划和安排进度；上级能够对下级进行有效的指导，下级也能够向其上级做具体的汇报；上级能够公正和准确地考核下级的绩效。•企业管理者可以对员工的工作业绩做出较为准确、全面的评价，从而可以根据对员工的考核结果，对其做出升职、评先、奖励、调岗、解聘等相应的处理。•企业人力资源部门可以通过绩效考核找出企业员工在工作中存在的差距与不足，继而有针对性地确定员工培训的内容与人力资源开发的方向。•员工可以清楚地认识到企业对自身的评价。员工也可通过对自己绩效考核的结果，认识到自身的不足之处，从而在工作中更加努力，尽量地弥补自身的不足。5.2绩效考核的作用论功行赏奖惩与调薪依据绩效改善工作成果与改善意见沟通提供沟通机会前程规划员工潜能与培训人力发展晋升依据激励士气创造提升士气的机会绩效考核的作用对个人的利益1、认同感，有价值感2、对其技能和行为反馈3、激励性4、导向性（努力和方向）5、参与目标设定的机会6、员工的发展7、及时了解员工的抱怨8、员工的表现及时反馈对经理的利益1、对管理方式的反馈2、改进团队表现3、对团队计划及目标的投入4、对团队成员更好地了解5、培训有计对性6、确定如何利用其团队成员的优势对公司的利益1、不断改进（通过绩效、发现不足）2、减免不良行为3、使合适的人在合适的岗位上4、人才悌队建设5、奖励及留住最好的员工6、目标分解与绩效考核的关系•目标与绩效考核是与生俱来的一对挛生兄弟，没有目标，考核的内容就会变得虚无缥缈；没有考核，目标的执行就会变成一纸空文。•目标分解是绩效考核的前提和基础。•绩效考核是目标分解的结果。课程大纲•理念认知•建立明确的目标体系•建立有效的绩效管理体系•常用的绩效考评方法•绩效管理需注意的问题建立明确的目标体系企业一般都应当建立自身发展的中长期战略规划，它是企业在某一阶段的行动纲领，企业一切活动都要围绕着战略规划展开，而公司总体目标的制定自然也应以战略规划为依据，并将其进行层层分解，从而形成完善的目标体系。我们将一起学习：•目标分解的原则•目标分解的要求•对目标的要求•建立SSMART检测原则•华兴玻璃的目标体系•目标分解的方法•丰田方针展开案例•桥本专家指导意见•始终贯穿“以人为本”的原则。•PDCA循环的原则。•分层负责的原则。•上下贯穿、左右协调一致的原则。•培养员工意识的原则。1、目标分解的原则首先要掌握目标分解的原则，才有可能建立起行之有效的目标体系。•企业的总目标、各职能部门的目标及各岗位的目标应保持一致性。具体来说，下级目标要以上级目标为基础，其目标值至少不应低于上级目标值，最好略高于上级目标值。•力求明确具体，并且是本部门年度内的工作重点。•目标分解中设定的项目不宜过多，太多了会使重点不突出，导致目标分散，且容易使员工产生厌倦情绪。2、目标分解的要求•目标分解的数值不宜过高或过低，以稍高于实际情况为宜。•所分解的目标，如需上级或其他部门配合的事项应事先考虑周详，协商确定。•所分解的目标应与本部门或本人的职责相称，应避免目标重复及目标断层。•目标分解中所设定的目标应该是在本年度内可以完成的目标，长期目标的最终完成虽不在本年度，但可以制定出本年度应当完成的目标部分。•目标不是一成不变的。当实际情况发生变化时，目标要及时调整，评估标准、目标权重也要及时调整，这样才能及时反映企业的经营重心。•目标分解的数值不宜过高或过低，以稍高于实际情况为宜。•所分解的目标，如需上级或其他部门配合的事项应事先考虑周详，协商确定。•所分解的目标应与本部门或本人的职责相称，应避免目标重复及目标断层。•目标分解中所设定的目标应该是在本年度内可以完成的目标，长期目标的最终完成虽不在本年度，但可以制定出本年度应当完成的目标部分。（1）目标要清楚、明确在设置目标时，用双方都能理解的语言和术语来讨论在一定期限内要完成的主要任务。3、对目标的要求（2）目标要可评估所设置的目标，要简单且易于评估，最好能用量化指标。但不是所有目标都要量化，事实上，目标完全量化是不现实的，量化并不是目标设计的终极目的。我们设计目标的最终目的是实现可以考核和评估。“量化”仅是实现这种目的的一种方法，还有一种方法就是“可衡量”。一般来说，“可量化”是指生产、销售部门。而职能部门的工作只能通过转化指标来实现目标的量化，如：时间、准确性等。无法量化的工作要实现“可衡量”，主要通过设定明确的评价标准来实现。这类工作指与人打交道的、服务性、制度文本类等定性工作，这时，我们可以通过对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分，工作结果就能一目了然。（如客户服务工程师投诉处理的时效性、结果跟踪落实情况，质检部验收组长上数的准确性、及时性。）（3）目标要有相容性（上下贯穿、左右协调）一方面，个人目标要相容于流程目标，流程目标要相容于整个组织的目标；另一方面，流程之间、个人之间的目标要衔接。（4）目标必须与在更高的组织层次上所设定的目标一致（5）目标必须具有挑战性（6）目标必须是现实的和可实现的4、建立SSMART检测原则S（Stretch）每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点，若说达到一般目标是100分，那延展的满分就是110到130分。S（Specific）具体的。M（Measurable）可衡量的A（Achievable）可达成的。R（Relevant）现实的。T（TimeBound）有时间限制的。如果目标不清晰，考核项目含糊，人员理解有偏差，数据、信息来源不准，在考核中就易争执，这一点特别重要！如制瓶补时，质检分装、待处理的明确规定等。5、华兴玻璃的目标体系（生产系统）PQCDSMOEE投诉率、退货率、综合利用率产量窑炉利用率、单位成本、管理费用准时生产率人均劳动生产率、离职率、人均提案人身安全事故、设备安全事故性能运转率、良品率、时间运转率华兴玻璃目标体系6、目标分解的方法分公司生产部质管部原熔部瓶罐综合部人事行政部仓储部质管处质检处化验室班长质检员烧托工组长验收员打包工总检（三个班）目标管理的目的是如何采取有效的行动，没有行动就不是管理。目标分解，关键是让各层级人员明白从上往下如何做下去？而不是机械地简单分解。上与下之间要充分沟通、了解方向和动机，上是下的后盾，上授权给下但不授责，权限下放之后，上层管理者就有更多的时间考虑更重要的事情。方针展开过程也是标准建立的过程。（佐佐木元）自上而下分解自下而上实现各岗位考核细则要根据岗位性质设定考核项目及标准。（分解指标及关键点）设定考核项目及标准的方法日常工作通常可分为两类：项目性工作：有时间限制，讲究明确的结果，完整独立的工作程序性工作：按照流程，讲究效率和正确性的工作C、有些岗位是标准加目标一起考核。如：生产经理：产量（数量）目标考核准时生产（标准）标准考核B、程序性工作，可以确定其工作标准和规范而考核如：文管员文件管理。（打印文件数量不能规定）工艺资料员转产提供工艺标准的准确性、及时性等。计量员转产提供量具的准确性、及时性等。A、项目性工作，可以设定目标，好“量化”的工作，如产量设定目标。设定的方法一般分三种：7、丰田方针展开案例展開概要決定者追踪落实会议（议长）会议频度（出席者）高效率､低成本、高质量专务会生产机能会议协调会議成本会议（副社長）每月1回（副社長､生产部門相关董事､部长、次長）分管生产部門副社長工場成本会议（工場長）每月1回（部长、次長）工場長部成本会议（部長）每月1回（次･科長･工長､与议題相关的技術員）部長課成本会议（課長）每月1回（工長､組長）課長股成本会议（工長）每月1回（工長､組長）工長（股長）組成本会议（組長）每月1回（組長、班長）全工場目标B工場目标A工場目标C工場目标公司方針重点展開（項目･对策）B部目標A部目標C部目标重点展開（項目･对策）B科目标A科目标C科目标重点展開（項目･对策）B股目标