第7章领导

第七章领导第一节领导的内涵一、什么是领导定义1：领导就是影响力定义2：领导就是影响一个群体实现目标的能力定义3：领导就是影响员工，要他们能好好工作，努力完成组织目标的过程定义4：领导就是一个人影响他人以使其为某个目标而努力工作或帮助他们追求前程的过程定义5：领导就是有意的过程，并且是建立在一定的影响的基础之上。定义6：领导就是群体之间发生的一种相互作用定义7：领导就是一个过程和一种特质可见：以上定义都突出了领导的一个显著特征——影响力及过程领导就是在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实施影响的行为过程。领导必须有领导者与被领导者领导拥有影响被领导者的能力或力量（色括权力与非权力的影响力）领导的目的是通过影响被领导者实现组织目标领导是一个动态过程——这一过程可表示为由领导者、被领导者和所处管理情境三个因素组成的复合函数:领导效能=f(领导者，被领导者，管理情境)。1、领导与领导者这是两个不同的概念——领导者是担任某项职务、扮演某种领导角色，并实现领导过程的个人或集团，即是实施领导的人。2、领导与管理领导不同于管理，两者既有联系又有区别（区别是相对的，联系是绝对的）从本质上讲管理是建立在合法权基础上的，领导更多的是建立在个人影响权和专长权基础上一个人可能既是管理者，又是领导者（正式组织中二者常混同使用）一个人可能是领导者，但并不是管理者（如非正式组织领导）一个人可能是管理者，但并不是领导者3、领导是从管理中分化出来的高层次的组织管理活动领导的过程大多是战略性、综合性工作的过程。管理过程则主要是进行战术性、专业性工作的过程领导对管理有统率性。管理对领导具有执行性——领导是管理的灵魂，而管理是领导的基础。领导偏重于运筹（宏观），管理偏重于实践（微观）领导的重心是解决组织方向、目标和路线问题。管理的重心是效率、效益及效果。领导的对象是人（个体和群体）及其事上。管理的对象是人、财、物、信息等资源领导所用知识多具有综合性，手段也要求艺术性，领导方式多带有灵活多样性，管理所用知识多具有专业性、手段多要求技术性，管理方式多带有模式性、规范性与程序性领导的实践活动是科学与艺术的统一。管理的实践活动是科学与技术的统一领导具有导向性，手段要让人信服，注重思想，威信、榜样的力量，主要靠领导者的影响力、感染力与感召力与人们的自愿服从，而管理具有强制性，注意权力、法律、制度的力量，主要依靠约束力和人的被迫服从在组织中，领导的基本方式是集体领导制。管理的基本方式是个人负责制或首长负责制二、领导的作用1、指导的作用领导者必须具有广博的知识，深遂的思维，敏捷的反应，良好的判断力，有能力指明企业的战略方向和需达到的目标领导者还必须是一个行动者，能率领员工为企业的目标而努力2、协调的作用*思想协调*目标协调*权力协调*利益协调*信息协调3、激励作用领导者是组织的核心人物，是组织目标的指路人和裁定者。对内协调各种利益关系，激励员工的工作热情；对外代表组织的统一与团结，是组织的象征。三、有效的领导者与领导集体1、领导者的素质（1）思想素质领导者必须具有崇高的使命感、强烈的事业心和创业精神（2）知识素质合理的知识结构是领导者必备的基本素质a、基本的政治、经济理论及时事政策b、广泛的科学文化知识c、专业知识和管理知识（3）专业技能a、分析、判断和形成概念的能力b、决策能力c、组织、指挥和控制能力d、沟通、协调能力e、开拓创新能力f、知人善任能力（4）身体素质（5）心理素质2、提高领导集体的素质（1）年龄结构（2）知识结构（3）专业结构包括工程技术、企业管理、思想政治、生活行政等专业人才。既有自然科学技术方面的人才，也有社会科学方面的人才。既有理论家，又有实干家。（4）能力结构*包括思维能力、表达能力、决策能力、判断能力、分析能力，指挥能力、组织能力、协调能力等（5）气质结构气质是指人的个性与脾气，它是个体对外界事物一种惯性的心理反应气质与人取得成就无必然联系，但可以影响的活动效率、情感与行为注：领导班子的素质结构是一个多重的、动态的综合体。提高领导集体的素质应根据领导者的层次、工作性质及具体特点等实际情况而确定合理的搭配和结构要从领导者的选拔制度，考核标准，领导者培养等方面进行必要的调整四、领导的方法艺术1、什么是领导的方法与艺术领导的方法与艺术是领导者在领导活动中，为实现一定的组织目标所运用的各种手段、办法和程序的总和*是领导者尽其职能的行为方式*一定程度上决定领导者的工作效率和效果2、领导的方法与艺术1）处事的艺术（1）领导者必须干好本职工作*应明白领导的工作内容*既要抓大事又要处理日常工作*要克服“大包大揽”的领导方式，要集中时间和精力处理企业存亡之大事同时不忽视关键性日常工作。（2）合理授权2）待人的方法与艺术（1）如何激励下属积极性a、掌握激励理论b、了解下属的需要c、正确激励下属（2）如何影响下属a、加强上下级沟通b、鼓励下属参与管理，共同决策c、建立组织文化（3）如何用人a、识别人才b、正确使用人才*因事设人，量力任职*扬长避短，各尽所能*明确授权，用人不疑*珍惜人才，用、养结合3、管理时间的艺术与方法1）时间管理纪录统计法时间管理纪录统计法，就是领导者把自已的时间耗费如实纪录下来，经过分析，从中找出浪费时间的因素，从而制定消除这因素的措施其步骤：记录——统计——分析——反馈2）ABC时间管理方法ABC时间管理方法，就是要把自已有限的时间科学地用在支配自己所领导的那个系统的关键工作上，以求获得最大的效果。其步骤：分类——实施——检查3）合理使用时间*要善于将自已能控制的零碎时间汇集成整段时间（能否取消、能否合并，能否用简便的东西代替）*在“生物钟”最佳时间中做最重要的事4、组织会议的方法和艺术第二节激励一、什么是激励激励是通过满足员工的个人需要来提高其积极性，并引导其行为指向目标的过程。*激励的目的在于发挥人的潜能*激励是通过满足人的需要（客观性），而引导人的动机（主观性），由些产生相应行为*影响人的动机和行为的因素很多。1、激励是调动员工积极性的主要途径2、激励使员工个人目标与组织目标相统一3、有效的激励有利于吸引并保留优求人才二、激励的原则自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要1、物质激励与精神激励相结合2、公平公正3、差异化与多样化相结合自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要需求层次示意图三、激励的有关理论1、需求层次理论（马斯洛，1943）（1）生理需要（2）安全需要（3）社会需要（4）尊重需要（5）自我实现需要生理需要和安全需要是较低级的需要，其他为高级需要高级需要是从内部使人得到满足，而低级需要是从外部使人得到满足在人的各种需求中，只有尚未满足的需要才能影响人的行为（激励）只有当较低层次的需求得到基本满足之后，较高层次的需要才会变得更迫切越是迫切的需要对引导行为的激励作用越大越高层次的需要，实现的难度越大，满足的可能越少注：1.实践中，人的需求具有复杂性，一个人有时会同时有多种不同的需求。2.人类需求的等级层次并非严格统一，有明显的个体差异.2、双因素理论（激励—保健理论；赫兹伯格1959）激励因素是指能使员工感到满意的因素。如工作进展、成就、赏识、晋升等*没有激励因素，员工将没有满意保健因素是指会使员工感到不满意的因素，如政策制度，工作条件，福利、人际关系等*保健因素不好，会使员工感到不满意，反之，员工不会因此感到满意，而是没有不满意不满意满意赫茨伯格满意没有满意没有不满意不满意传统观点激励因素保健因素满意-不满意观点的对比图提出了满意的对立面是没有满意激励因素与工作内容有关，保健因素与工作的周围事物有关，二者类似于内因与外因的关系。只有激动因素的需要得到满足，才能激励员工的积极性，但保健因素也不能忽视，否则会使员工感到不满意。3、期望理论（伏隆，1964年）这是一种考察人们的努力行为与其所获得的最终报酬之间的因果关系，说明激动过程并选择合适的行为达到最终的报酬目标的理论该理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸能力的结果时，才会采取这一特定行为。人们对待工作的态度取决于三种关系的判断：努力——绩效的联系绩效——奖赏的联系奖赏——个人目标的联系该理论的基础是自我利益该理论的核心是双向期望：管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏4、公平理论（社会比较理论，亚当斯，1965年）公平理论是关于工作动机的理论，它强调：个体对于是否公平或平等地得到回报或惩罚的信念，决定了个体工作的行动及其满意度该理论假设：工作激励的主要因素是个体对所得报酬是否公平、公正的估价公平可定义为：个体在工作中的投入与所得报酬之间的比率只有当个体所获报酬与其所付出的努力成比例时，才会感到满意，才会受到激励个体是将这种比值与组织内的其他人相比较或同自己的过去比值相比较比较的对象一般是与自己的工作性质相似、级别相当的人。由此产生出三种可能的比较结果公平理论的主要贡献是指出人的对于公平与否的感受并不只是取决于绝对收入的多少，而是取决于自己收入与付出之比率与参照对象比较的结果该理论在实践中难以把握。报酬的平衡－不平衡不公平的报酬（自己占了便宜）公平的报酬不公平的报酬（自己吃了亏）曲解自己或别人的报酬或贡献改变别人的报酬改变自己的报酬或贡献改变比较对象辞去工作公平理论示意图5、强化理论（行为修正理论，斯金纳，1956年）强化理论侧重于探讨如何修正人们的行为——认为人的行为由于受到外界制激不同而强化或者减弱，因此，管理者可以采取不同的强化措施来引导或改变员工的行为使之符合组织目标。1）正强化——指对于符合组织目标的行为及时给予肯定、表扬和奖励，以使员工在类似条件下重复和加强这些行为的激励方式。能够增加反应力度的强化物包括精神需要和物质利益两个方面正强化是一种常用而又有效的激励方式选择强化剌激物要与激励对象的需要一致，同时还要注意强化时间的安排对效果的影响。2）负强化——指在组织中预先告知某种不提倡或不遵守规则的行为及不良绩效可能导致的后果，促使员工抑制或改变相应行为以避免不愉快的处理负强化是通过抑制行为以符合组织目标实现的要求，其效果与正强化相同负强化在具体操作上可分为淡化处理与惩罚处理两种方式负强化在时间安排上应及时并连续进行，以免除人们的侥幸心理激励理论可以分为两大类：内容理论和过程理论激励内容理论关注个体内部的激发、定向、保持和停止行为的因素，这些理论试图确定能够激励个体的特定需要。激励过程理论描述和分析行为是如何受个体外部因素作用而激发，定向，保持和停止的。两种理论对管理者都有重大意义第三节管理沟通一、什么是沟通沟通是指两人或两人以上的群体中相互交换信息和分享思想及感情的过程。沟通一般有两种类型：人际沟通与管理沟通人际沟通是人与人之间的沟通管理沟通是一定组织中的人，为实现组织目标而进行管理信息交流的行为和过程。*目的性、渠道规范性、计划性是其与一般人际沟通的主要差异。1、管理沟通有利于增强组织凝聚力2、管理沟通是领导职能实现的基本途径3、管理沟通是组织与外部联系的桥梁二、管理沟通的种类1、浅层沟通与深层沟通——从沟通的功能分2、单向沟通与双向沟通——按沟通时是否有反馈分3、口头沟通、书面沟通、非语言沟通与电子沟通4、正式沟通与非正式沟通5、垂直沟通与水平沟通三、有效沟通的障碍及其改善1、有效沟通的障碍1）人为障碍（1）来自发送者的人为障碍a、思想障碍b、能力障碍c、信誉障碍（2）来自接受者的人为障碍a、地位障碍b、理解障碍c、偏见障碍2）语义障碍（1）词语引起的语义障碍（2）图像引起的语义障碍（3）身体语言引起的语义障碍3）物理障碍（1）渠道障碍（2）时间障碍（3）距离障碍4）跨文化障碍2、管理沟通的改善（1）坚持及时性、适量性、灵活性、有效性四项沟通原则（2）掌握关注、理解、接收、行动四个沟通步骤（3）采取双向性、支持性、重复性、综合性四种沟通方式（4）培养和掌握跨文化沟通的技能第八章控制一、什么是控制控制是管理人员