目标管理--实现目标和团队激励（PPT 61页）

来自章监督、控制和支持第42章评估工作绩效来自考核知识点：1、目标的分解2、目标和目的的关系3、SMART目标的特征4、绩效循环来自考核要求:一、了解组织的目标、团队的目标、个人目标之间的联系。组织目标分解为团队目标，团队目标分为个人目标；只有个人目标实现，才能使团队目标实现，团队目标的实现，组织的目标才能实现。二、掌握组织目标的分解及重要性P251是通过组织目标——团队目标——个人目标进行分解的。来自三、了解目的和目标的关系，目的是怎样分解为各个目标的。在管理科学术语中，意图通常用“目标”来表示，目标进而又被分解为“目的”和“靶子”目标包括了组织活动的所有目的。在组织的最高层，这些目的一般在“远景规划”或“任务声明书”中做出说明。组织内所有的目的都应该是一致的，并且能很好的结合在一起。例：客户服务中心——分析目标和目的[P257]来自四、掌握如何制定SMART目标。SMART目标是能够确保团队成员完成该做的工作的方法。SMART目标的特征：1、具体性：Specific2、可测量的：Measurable3、可达到的：Agreed4、现实的：Realistic5、有时间限定的：Time—bound例：P258，“团队领导的目标、团队的目标”是否符合SMART目标的特征？来自五、了解绩效循环的三个阶段。P2611、制定SMART目标以实现目标2、通过目标来监督成功3、通过目标来检测成功在为团队制定SMART目标时，团队成为绩效循环中的一部分。来自考核知识点：1、计划2、计划的限制因素3、工作分解结构4、计划进度表5、获取资源来自考核要求:一、了解计划所涉及的各个方面：内容、时间、如何实施、参加人员。P2641、内容：团队和团队成员需要完成的各种任务2、参加人员：分配了任务的各个团队成员3、如何实施：实现目标所需的资源——人力、时间及物质资料4、时间：需要制定时间进度表以保证按时完成任务来自二、了解制定计划时所受到的限制因素。限制条件：资源因素、组织文化和结构、上级主管经理等。一定要确保计划考虑的都是能实现的目标，而不是有可能实现的目标。另外，计划不是一成不变的，需要根据各种不可测的情况进行修改。三、了解如何确定任务任务都是工作整体目标的一部分，它们有可能既是常规性日常工作又是比较具体的细节性工作。任务的确定要视具体情况而定。来自四、掌握如何分配任务，掌握工作分解结构（WBS）方法，向员工分配任务时，应该注意的分配标准；并了解授权的概念。1、工作分解结构（WorkBreak-downStructure,简称WBS）：是一种用图表的方式分解工作任务的方法。2、在按角色分配任务时可以应用各种标准：①技术和能力②团队和个人的发展③支持与培训3、授权是为了完成工作，团队领导必须下放一些权利以便员工开展各种工作。授权首先要信任，考虑员工的能力和技能，考虑资源等。来自五、掌握如何获取各种资源。“资源”包括人力、物力、信息、时间和资金等。六、掌握制定计划进度表的方法。进度安排是一个计划活动，主要是为了确保任务、人员及材料资源在需要时均已到位。计划进度表包括的内容：制定任务进度表、制定人员安排表、物质资源的计划等。①制定任务进度表P272-273②制定人员安排表P273-274③物质资源的计划P275来自七、了解如何使计划达成一致。团队领导需要就计划与相关人员达成一致，如主管领导（重要的）、团队成员、赞助人或顾客等。其中，在与团队成员就计划达成一致时，应处理的相关的问题。P276来自章监督、控制和支持I.考核知识点：1、反馈环2、监督标准3、监督措施4、监控方法5、修正措施来自考核要求:一、了解反馈环的原理。（计划过程中的反馈环）确定所要实现的工作目标对工作进行计划和确认监督、控制和支持评估工作绩效未来计划现有计划来自二、了解监督标准。1、目标可以作为绩效标准，也可做监督标准2、计划是否在按进度表执行3、计划是否在预算之内进行4、质量标准5、顾客和利益相关者的满意度三、掌握监控的措施，一般包括：定性的、定量的绩效指标。定性指标：人们说的意见和各种感觉、观点看法。定量指标：事实和统计数据。来自四、掌握监控(监督）的方法：P281-2831、基于系统的监控2、利益相关者的反馈3、巡视管理(MBWA)4、报告5、会议6、自我监督来自五、掌握如何采用修正措施。P284-285计划偏离正轨时可以有多种修正措施的选择。这要根据情况而定。如：1、为适应新情况而改变计划2、开会讨论3、加强监督和管理4、改变工作运行方式5、提供额外的训练或培训等来自六、了解如何向员工提供支持，保持员工的士气。P286-287团队领导给团队提供支持有助于维持和提高士气，提供支持的方法包括：1、调解争端2、提供技术支持3、提供定期反馈4、分享经验，强化积极的影响，避免或减少负面影响5、用新的情况训练团队成员6、进行培训7、严格纪律8、提供和维持好的工作条件来自考核知识点：1、评估绩效标准2、反馈3、反馈的形式4、评估体系来自考核要求:一、了解评估绩效的标准。P290从系统和利益相关者的监督中可以得到各种数据：如何坚持目标及如何坚持进度表和预算要求、以及达到质量标准的情况、顾客和利益相关者的满意度。可以用这些数据评估绩效及计划进行的情况。来自二、掌握如何为团队提供反馈，好的反馈具备的十个特点。P290-2911、反馈是关于具体情况而不是综合情况2、反馈应该是准确的3、反馈涉及到的信息要具有相关性4、反馈涉及到行为而不是人格5、反馈自己看到的而不是自己推断出来的东西6、反馈是双向的7、反馈是为了得到其他选择，而不是准确的方案8、反馈对于接受者是有价值的9、反馈是有目的的，而不是不满和批评10、反馈涉及到的信息应该是接收到并且已经被理解来自三、掌握获得反馈的几种形式。P291-2931、有建设性的反馈2、一对一的反馈3、身体语言4、保持记录来自四、了解如何进行工作评估.1、评估体系包括的内容：P2932、评估的方式：非正式评估和正式评估非正式评估是在工作的过程当中个人与团队管理者进行的沟通，此种评估只有在信任的前提下才能奏效。正式评估比较有条理，一般都按一定的程序执行。3、正式评估的形式有：自我评价、主管领导评价、双方会面、汇报来自五、掌握如何判断评估的有效性。P295作为促进工作绩效的一种手段，评估的有效性主要依赖于：1、计划所设的目标2、管理部门想通过计划来施加的控制3、管理者对实施计划做的承诺4、在这过程中管理者接受的培训来自第十二单元、团队激励第43章影响激励的因素第44章激励的技巧第45章全方位的激励来自考核知识点：1、需求理论2、期望理论3、双因素理论来自考核要求:一、了解马斯洛的需求理论，五个需求层次。P308自我实现自尊社会需求安全需求生理需求高级需求低级需求来自二、了解期望理论，期望与激励之间的关系。期望理论是描述将人们获得奖励的期望与他们投入的努力联系在一起的理论。对于团队领导来说，期望理论的意义：①团队领导和成员必须清楚地了解要实现的第一级结果是什么，意味着要设定明确的工作目标；②如果一个成员接受激励实现了第一级的成果，那么就必须带来第二级别的结果，否则他们很快就会产生失望。来自三、了解双因素理论，掌握激励因素、保健因素的含义及包括的内容。赫兹伯格发现人们从一些他们所做的工作直接相关的要素中得到工作满足感，这种工作满足感会引起激励增加。如：工作成就、对工作的认可、工作内容、工作目标及其性质、与工作相关的职责、工作的进展。赫兹伯格也发现造成不满的原因主要是与工作没有直接联系的各种因素。如：公司的政策和管理、监督、薪水、人际关系、工作条件。来自四、掌握激励理论的应用方法虽然各种理论阐述的原理稍有不同，但我们可以推断：团队领导的行为对于团队中的激励水平有很大的影响。作为团队领导需要努力确定能够对什么施加影响，不能对什么施加影响。总之，团队领导在应用激励理论时，要掌握下一章讲的“激励的技巧”。来自考核知识点：1、树立榜样2、期望理论、x理论、y理论3、支持性团队4、激励的结果来自考核要求:一、作为领导，为了确保激励水平得到很大程度的提高，应该：1、从我做起（树立榜样）2、检查团队成员的期望3、开发一个支持性的团队环境4、通过管理绩效来进行激励5、鼓励发展作为团队领导者，如果对工作显示出热情，就可以为团队树立好的榜样，这种热情也就很容易转移到团队中去。P320的问题，可测试你的激励水平。来自二、掌握如何对期望进行检查，了解x理论、y理论。P321x理论：认为人天生懒惰，必须经过劝说才肯投入努力。y理论：认为工作就象游戏一样都是人的天性，如果人们没有被激励，是因为在企业中存在某些不足之处。来自三、掌握开发支持型的团队应该从以下来方面考虑：P3241、了解团队中的每一个人2、显示出信任：P326（值得信任和信任别人）3、显示出尊重：P3284、同成员交流等。P329（对自己做出的假设要谨慎、保证交流是双向的、最重要的是倾听、应用到实践）来自四、了解通过管理绩效来进行激励，了解第一结果和第二结果的关系和区别。P3331、第一结果：它总是与绩效相联系，如目标、工作目标、一个项目的成功完成。2、第二结果不论与绩效联系的目标是否实现，都应当经常给出建设性的反馈。如果第一级的目标实现了，那么就必须带来第二级别的结果。如谢谢、奖励、学习新技术的机会等。来自五、了解如何鼓励发展。P337发展就是帮助人们实现他们的潜能。1、通过评价以下两个方面的差距就可以确定发展需求：①工作需要的技能和知识；②现有的技能和知识2、在确定了发展需求后，就需要思考发展的方法及其他相关的问题