第七章有效的领导--大学领导学ppt课件

领导学范云峰工作单位：长江师范学院管理科学系电话：72377558（办）13896788628E-mail:[e-mail]:829312384序：领导是科学？艺术？长久以来，领导一直、也许永远是人类事务中的一个重要因素。近来，企业环境发生了根本性的改变：竞争日益加剧、机构越来越复杂，管理工作中对领导艺术的需求不断增长。相应于实践工作的需要，理论界也对此进行了深入的研究。本门课程的教学中，我们着重于把西方有关领导艺术方面的先进的研究成果介绍给大家。在浩如烟海的领导理论中，我们仅仅是摘取了几颗发亮的珍珠而已。第一章导论第二章领导与管理；第三章领导的过程；第四章领导者的素质和要求；第五章领导者的自我塑造；第六章领导者的本质；第七章成功的领导方法；目录第七章有效的领导第一节赏识下属及其多样性为了长期的成功，我们需要在企业中吸引并留住最优秀的人才，要做到这一点，就必须创造一个使每个人都能贡献自己最大力量的公司，每个人不论其差别如何都受到同等重视的公司——安德烈亚·津茨奥托·比切真正的领导者必须深刻了解其下属的痛苦与挫折，欢乐与奋斗，目标和抱负。通过仔细倾听和敏锐体察别人的需要，我们就能认识到他们的需要并提供满足其需要的手段。然而，只有当人们信任我们的能力，并相信我们会考虑他们的最大利益时，他们才会听从我们的忠告和建议。理解并赏识下属的需要和价值观，从而建立起信誉，这在当前复杂的工作环境中变得更为困难了。企业必须变得更加全球化，必须雇佣更多不同性质的劳动力，必须对顾客更广泛的要求作出反应，而且必须面对更为关切的股东。企业还要同少数供应商发展更为密切的关系，更多地关注其所在的共同体的需要。不论是在董事办公室还是生产一线，领导者都处于巨大关系网的核心。当今，各种关系日益多样化而不是趋同化。领导者必须充分了解其下属的观点和态度。这些下属可能同领导者想象的完全不同。通过多样化来增进绩效我们现在生活在一个多极世界中，这是一个逐渐地更为民主的世界。为了在一个多极世界中获得成功，发挥各种角色作用，处于各种水平和行业的领导者都必须学会赏识多样性。多样性并不是威胁，实际上它是一笔资产。多样性之所以好，并不仅仅因为它包含着宽容和共鸣的广度，而且因为它将帮助我们进行创造和革新。通过强迫自己观察到更大范围的可能性，我们将作出更好的决策，产生更准确的结果，我们还会变得更有适应性和弹性。在一个迅速变化的世界中，重视多样性的组织就具备更大的能力去适应和更新自己。然而，多样性确实使领导工作更为复杂。新的挑战和选择的到来，伴随着更多的资源、潜力和能量。这要求更多地体察下情，需要更多的同情和理解，它是一种能够认识价值和利益抗争有时是合理的和重要的的能力。今天，多元的文化世界要求承认和了解差异。忽视真实的和相关的差别，会挫伤个人及其生产力。因此，我们必须充分赏识他人，以使相互关系正常运转、不脱出转道。对于相互的观念、忧虑和价值观理解得越多，我们共同工作的能力就越大。用倾听来表示赏识从根本上来看，领导者向他人表示尊重和认可的最佳方式，就是注意倾听和学习。而且，“问题的关键并不在于交流的内容，而在于被接纳和倾听的体验。它不仅肯定了一个人观察世界的方法的合理性，而且使人开始放松某种防卫。因为肯定的体验增强了一个人肯定他人的能力。”所以，作为领导者，我们一定不能仅只表达我们自己的人生观。我们一定要倾听他人的见解，我们必须向他们学习。倾听不是远距离能够达到的，不可能通过读报告或听某些二手材料达到。我们的下属想知道我们是谁、我们的想法以及我们是否真正在关心他们；他们想从我们身上看到生活的色彩。所以如果我们想要传达信息，就得去接近他人。由于我们的大多数下属无法走近我们，所以我们必须主动走向他们。开始理解要赏识每一个人的独特之处，我们就需要承认，我们对那个人知道和了解甚少。令人啼笑皆非的是，我们知道得越少，就越可能对自己知道得有多少估计不足，只有在事后我们才认识到，当时我们并不知道自己的无知。试着设想他人的处境，假设他（她）的角色能帮助我们了解一个不同的观点。数字设备公司的创立者肯·奥尔森，曾带领该公司的管理人员去装运计算机的码头。他给每位管理人员一把撬棍，让他们拆开装计算机的板箱，并把它再装起来。重复顾客在接收一台DEC计算机时的体验带来了很多经验教训，有助于拓宽管理人员的视角。懂得顾客的感受同我们的感受可能是非常不同的，这对我们以批判的方式了解顾客对产品的感受是很重要的一步。重新学习采取学习的态度，我们就是在赏识他人。伟大的领导者也是伟大的学习者，他们对于人们能够给企业做出什么样的贡献，采取开明的态度。这有利于他们同来自各种背景的人们一起工作。领导者保持开明和赏识别人的另一个方法，是把自尊建立在如何善于学习上，而不是建立在自己已经知道了些什么上。赏识多样性的一个挑战是，人们倾向于重视自己的贡献甚于他人，这已经被心理学所做的一系列调查研究所阐明。研究指出，有权力的人倾向于把工作单位的成绩，更多地归功于自己的工作而不是归功于他所管理的那些“更少权力的”人们的努力。这种倾向产生的结果就是，别人的贡献常常被忽略，而自己的作用被过分强调。这会阻碍我们去寻求不同的意见，除非我们能够认识到，作为领导者，我们是多么依赖于其他的人。征求反馈领导者通过从其成员那里寻求反馈，表现出他们对不同观点的赏识。领导者通过公开意图（对于充分赏识多样性是必要的），鼓励人们提供更多的信息。征求反馈与表示赏识别人是相互补充的方面。我们信任他们，他们也信任我们。我们倾听他们的意见，他们就更可能倾听我们的意见。被证明有用的三种反馈机制是：全方位绩效评价、越级会议和递增绩效评价。推动建设性争论赏识多样性需要投入时间和努力。这种投入是会得到回报的，组织是受益者。当团队成员积极提出各种各样的建议时，这个团队就变得更有活力，成员们更可能把自己看作是整体的一部分，同时他们的满足更少在于是否同意他们的建议这一结果上。有效的领导者之所以鼓励不同意见，恰恰因为它确实使假设和建议得到了澄清。领导学者本尼斯观察到，“不时地被告知自己是错误的，其结果是，无论瞬间会产怎样不舒服的感受，这种不舒服都会被由于下属的冲撞而增强了领导者作出正确的决策的能力这一事实远远地抵销。领导者通过积极激起不同意见和使分歧的表述合法化，获得了一系列见解。”第二节提高下属的能力如果公司人员的素质没有提高，你们的公司如何成长？——约翰·比克曼斯领导者的基本任务，是不断地提高其下属把共同的价值标准付诸实践的能力。下属不能够做他们不知道如何去做的事情。领导者要增强下属的能力和自信。这会提高团队、部门或组织履行并实现其诺言的能力，从而建立起领导者的信誉。当整个单位更具有能力，职员更有效率时，领导者的声望也就会上升。领导者认识到，只有对他们的下属进行这种投资，他们的资产基础才能扩张。领导者必须提高组织中人们按共同价值标准行事的能力。为了提高这种能力，领导者必须扩大或实现他们所领导的人和组织的潜在能力；他们必须把组织及下属带入一个更完善或更好的状态。领导者必须确保个人存在着受教育的机会，以便能增加其知识和技术。领导者必须提供资源和其他组织上的支持，使其下属能够将其能力投入有益的用途。在复杂的组织里，这一任务意味着对工作进行超越传统的定义和分类，意味着增加每个人的工作范围，尤其是那些位于一线的人员。领导者通过承诺使每个人都成为领导者。使每个人都成为领导者在有效的团队里，个体贡献者的行为实际上等同于领导者的行为。团队领导艺术条例清单上的个体贡献者的得分显示，表现突出的工作协助组个体成员，要比对等的、表现较差的工作协作组个体成员具有更多的领导才能。自我领导团队的绩效超过那些被严格管理的团队。自我领导的小组比自我管理的小组更具有效率。有效的领导者使他们的下属变成领导者。这就是领导者使他们的组织完成不平凡的事情的精髓所在：敦促人们自己去做。在这种情况下，并不是领导者亲自去做一些事，或者甚至告诉其他人做些什么，而是每个人为了一个共同的目标想要一起工作，这个目标与共同的价值标准保持一致。组织的有效性依赖于领导才能的分享和分配，而不是领导才能的贮藏。授权是一个重要的概念，但也是一个常常引起误解的概念；授权引起的问题是，它暗示这件事是领导者魔术般地给予或者替其他人做的。但是，人们早已具有巨大的能力。问题不在于将能力给予人们，而在于使人们能自由地使用他们已经具有的能力和技术。关键在于要扩展他们施展自己能力的机会，使之服务于一个共同而富有意义的目标。常常被称为授权的东西，实际上只是在去掉束缚人们的锁链，给人们以自由。正是从这种意义上来说，领导者就是解放者。建立能力：教育、教育、再教育领导者会在提高人的技能和能力上进行投资。在多伦多对MICA管理资源公司高级管理人员的调查表明，培训费用投入高于平均水平的组织，其雇员有更高的参与和承诺水平，对顾客的服务水平更高，对公司战略和价值标准的理解与协调一致也更好。这一项研究表明，对培训和开发的投入是一项获利性投资。当今，在获胜公司的日程表上，培训占据首要位置。但这不只是任意哪一种培训。这些公司强调与他们的战略首创性相联系的培训，包括有关质量、服务、合伙经营、团队、多样化的培训或者其他价值标准的培训。提供选择，鼓励所有权选择使承诺得以建立。选择使所有权成为必要。总经理来克·斯塔克解释了所有权对Springfield改制公司中他的下属意味着什么。他说：“我们有这样一个公司，公司人员不仅仅是所有者，而且他们也像所有者而不是雇员那样去思考和行动。这是一个重要的区别。让人们像所有者一样去思维和行动，远远超过给予他们股票……所有者，真正的所有者，不必告诉他去做什么——他们会为自己筹划这件事。他们拥有作决策所必要的所有知识、理解力和信息，而且他们有迅速行动的动机和愿望。所有权不是一组法律权利，它是一种心态。”领导者通过使某些人对其所做的事有所选择而创造了真正的所有者，尤其是在如何实现共享价值标准方面更是如此。向人们提供选择——自由决策和行动自由——解放了他们内在的领导意识，并且产生了很大的生产率。没有决策自由和行动自由，没有选择权，人们就不能去领导，就不能发挥作用。激发自信就其本质而言，解放下属内在的领导意识，与其说是管理实践或技术，不如说是一个心理过程，这一过程关系到个人作自我决定的内在需要。我们每个人都有影响他人和生活事务的内在需要，以便在我们的生活中体验某种命令和稳定的感觉。能够恰当地处理我们所面对的事情、形势和人事的感觉，使我们处于一种施加领导权力的地位。当人们感觉到他们自己不能控制面临的形势，或缺乏完成某一任务必须的能力、智慧或权力时，他们就会感到没有力量。领导者的工作，能支持人们的自我效能，培养更大的自信。领导者必须采取行动并创造条件以加强其下属的自尊和内部效率意识。从这一过程可以使“我的领导信任我，因此我也应该相信自己”这种感觉得到加强。通过传达下属能够成功的信念，领导者帮助人们扩展他们自己，并使他们孜孜不倦地努力。尽管这一努力可能始于鼓励、支持和赞扬的词句，但是增强人们的自信最有效的方法，是通过实际经验去获得。那就是，给他们提供表现出色的机会。最初成功的经验，伴随着一个时期内一系列小的成功，为提高人们的个人效率意识奠定了最初的基础。对领导者的挑战，在于为小的胜利创造条件，并以这样一种方式来构建任务：使这些任务可以分解成为易于处理的部分，使人们伴随每一次成功建立起对能力的感受。建立学习的氛围提高能力要求领导者提供一个有益于学习的氛围。人们能够学习的一个基本要求——能够改变并开发新的技能——就是，要有一个使他们感到安全的环境。他们必须信任这一制度和所涉及的人员。对于任何成功地进行组织转变的努力而言，一个带有信任和公开性质的学习氛围，是重要的先兆。伴随信任和公开性而来的，是传递有关情感和有关问题的更大愿望。由于每个人都倾听别人的意见，因而就能够获得更多的信息。人们会发现，从事合作行为有着更多的共同基础和理由。这样，他们保护自己或社会现状的惰性就较小，并能够准备迎接领导才能上的挑战。学习也伴随着犯错误。在任何新的努力中，都存在一条学习曲