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领导学范云峰工作单位:长江师范学院管理科学系电话:72377558(办)13896788628E-mail:flfan2008@163.comQQ:829312384序:领导是科学?艺术?长久以来,领导一直、也许永远是人类事务中的一个重要因素。近来,企业环境发生了根本性的改变:竞争日益加剧、机构越来越复杂,管理工作中对领导艺术的需求不断增长。相应于实践工作的需要,理论界也对此进行了深入的研究。本门课程的教学中,我们着重于把西方有关领导艺术方面的先进的研究成果介绍给大家。在浩如烟海的领导理论中,我们仅仅是摘取了几颗发亮的珍珠而已。第一章导论第二章领导与管理;第三章领导的过程;第四章领导者的素质和要求;第五章领导者的自我塑造;第六章领导者的本质;第七章成功的领导方法;目录第三章领导过程领导过程包括三个步骤:1、构建愿景;2、赢得支持、联合群众;3、促动和激励人们。由于环境变化的日益复杂性,我们要求企业的各个层面上都要有有效的领导行为。第一节构建愿景一、构建企业愿景那些能够持续成功的公司,都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的,尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种在不断发展的过程中又能保持其核心不变的动力,正是使一些公司成为精英企业的原因,诸如惠普公司、3M公司、强生公司等。一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分:核心经营理念和生动的未来前景。核心经营理念核心经营理念界定了一个组织的经久不衰的特征——这种特征是组织的稳定标志,它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和个人领袖。事实上,对于建构远见卓识的公司具有贡献的那些因素中,核心经营理念是最持久、最显著的因素。比尔·休利特在大卫·帕卡德去世后不久,对他的这位老朋友和事业伙伴这样评价:“对于公司,他留给我们的最大财富是道德准则,即众所周知的惠普之道。”自从50年前企业刚起步时,惠普之道的核心经营理念就起着指导作用,它包括这样的内容:对个人的充分尊重,对质量和信誉的追求,对社区责任的承诺以及一种认为公司的存在是为人类的发展和幸福做出技术贡献的观念。核心经营理念是一种在企业成长、分权、全球扩展、实行产品多元化、开发工作场所多元化的过程中把组织聚合起来的粘合剂。而它又包括两个明显的组成成分:核心价值观和核心目的。核心价值观核心价值观是一个组织的重要和永恒的信条,它是一小部分不随时间而改变的指导原则。核心价值观无需外界的评判,它对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。迪斯尼公司的“丰富想象和有益健康”的核心价值观,并非来自于市场要求,而是来自于创建者的内在信念。核心目的核心经营理念的第二个成分,核心目的,是组织存在的根本理由。有效的目的反映了人们在组织中从事工作的理想动力。它并不是仅仅描述组织的产量或目标客户,它抓住的是组织的灵魂。目的(它至少应该维持100年)不应该和具体目标或企业战略(在100年里应该多次变化)混为一谈。你可以达到目标或实现战略,但不可能彻底实现目的;它就好像是地平线上的启明星——是一种永远的追求,但永远也达不到。不过,虽然目的本身不变化,它却激励着变化。“目的永远不可能完全实现”这一事实,恰恰意味着组织不可能停止变革和发展。3M公司在界定自己的目的时,把创造性地解决那些悬而未决的难题作为永远的追求(这个目的常常把3M公司带进新的领域)。麦肯锡公司(MckinseyCompany)的目的不是进行管理咨询,而是帮助企业和政府更为成功。惠普公司并不因为制造电子计量仪器而存在,而是要通过技术贡献来改善人民的生活——这个目的使他们远远偏离了最初的制造电子仪器的思路。生动的未来前景愿景规划框架中的第二个主要成分,是生动的未来前景。它包括两个部分:一个10年~30年实现的大胆目标,一个对实现目标后将会是什么样子的生动描述。例如,亨利·福特用生动形象的描述给“使汽车大众化”这一目标赋予了生命:“我要为大众生产一种汽车……它的价格是如此之低,不会有人因为薪水不高而无法拥有它,人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我实现它时,每个人都能买得起它,每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失,汽车理所当然地取代了它……(我将会)给众多的人提供就业机会,而且报酬不薄。”30年代,默克公司利用生动的未来前景把自己从一家化工产品制造商改造成世界上杰出的药品生产公司之一,其科研能力可以与任何一家著名大学相抗衡。乔治·默克1933年在默克公司研究机构的开幕式上所说的一席话,描述了这一生动的未来前景:“我们相信研究工作必需的耐心和恒心会为这个产业和企业带来新的生命;我们相信在这个新的实验室中,利用我们所提供的工具,科学将会发展,知识将会增长,人类生活将会因远离痛苦和疾病而更加美好……我们发誓,在这家企业中,我们的每一分努力都要为实现我们的信念做出贡献。让那些为了使这个世界更加美好而追求真理、辛勤工作的人,那些在社会和经济的黑暗时期高举科学知识火炬的人,迸发出新的勇气,并感受到我们的支持。案例:索尼公司在50年代的愿景(1)核心经营理念核心价值观:·日本文化和国家地位的提升;·成为时代先锋——不追随别人;做不可能的事;·鼓励个体的能力和创造力。核心目的:·体验发展技术造福大众的快乐(2)生动的未来前景·目标:成为最知名的企业,改变日本产品在世界上的劣质形象·生动形象的描述:我们所生产的产品将分布于世界各地……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司,并直接销售我们的产品……美国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机,我们将会取得成功……50年后,我们的品牌在全世界各地都是知名的……我们崇尚创新和质量,我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美……“日本制造“将意味着精美细致,而不是粗制滥造。二、构建工作愿景当高级管理层没有愿景,或是愿景不被员工所理解,或是这项愿景根本产生不了作用时,就必须仰赖真正的中层领导人出马解决了。这些中层领导人所做的,是创造一项“局部的愿景”,以此作为掌握变化的务实工具。我们认为值得把这种局部愿景和企业整体的愿景做个区分,姑且称之为“工作愿景”。工作愿景造就了什么?工作愿景的表达言简意赅,含义深远,能够让员工在心里清楚地看见眼前的变革将把他们带向何方,也使他们明白这些变革为何事关重大。每个人的心理图像都不相同,但是工作愿景所描绘出来的景象,却必须具有普遍意义,适用于各种情况的工作单位,鼓舞他们采取具有凝聚力的行动。因此它必须具有以下特点:·赋予变革意义,使员工理解企业对他们在变革方面的期望。·启发明确而积极的心理图像,让员工能体会到“这里应该是什么样子?”·在变革的过程中,不断创造荣誉、活力以及成就感。·把变革活动与企业业绩成果联系起来。案例:得克萨斯商业银行“所有会让我们银行员工与顾客恼火的事一概清除。”这些字眼在得克萨斯商业银行里能够起作用,因为它们直指员工所关切的核心。原先银行高层主管所提出来的前景,是将成本削减5000万美元,以使该银行能改善业绩,恢复同业中的领导地位。但是这样的焦点极为狭隘,无法打动多数员工的心。当该银行开始拟订大规模改造计划时,所有工作流程和单位都在改造之列,高级管理层希望把焦点集中在有意义的数字上。但是这项逻辑用处不大,因为中层领导人和银行内其他专业经理发现,不论是5000万美元的目标,还是改造企业、削减成本、缩减规模……等等,都无法激起员工的热忱。就在这项计划犹豫不决时,银行内的一小群中层领导人说服了高级管理层,取消削减5000万美元的目标,改为一些简单的字眼,内容是改变旧的做法,清除那些会困扰顾客和工作人员的不必要程序。结果这句口号激起越来越广泛的回响,最后终于打进好几千名员工的心里,在他们的态度上生根发芽。有趣的是,这项工作愿景后来果真获得可观的经济成果,而且还超过原先的5000万美元目标。案例:美孚石油“做别人模仿的榜样”这项工作愿景在美孚美国勘探与生产部门里成效卓著,因为它用明确和简单的字眼,重新唤起员工的荣誉感和竞争精神,后来这几个字成为象征美孚员工再现辉煌的决心。美孚的这个部门一直被无法避免的缩减规模问题所困扰。由于业务萎缩,他们遭受一次又一次的人员裁减,尽管如此,他们的生产成本仍高于半数同行竞争者。这个部门为了夺回第一的头街,已不能再用“降低成本”或“晋升为优异的企业”这类没有说服力、也无法激励员工的口号。再一次,经过部门内多位变革领导人的努力,他们想出了“做别人模仿的榜样”这个工作愿景。这句简单的话不仅抓住了企业的注意力,激励起员工争当优秀企业的劲头,也使得勘探与生产部门转变为低成本的生产者,其创新方法令人羡慕。案例:纽约市立运输系统“消除涂写污染”。“纽约市立运输系统”(NewYorkCityTransit)的这项声明,勾勒出一幅鲜明而令人渴望的景象,不论是顾客、系统员工或是政治人物,都可以在自己的脑海里看到这样的景象。纽约市的公共运输系统在80年代初期可说是一片狼籍,到处可听到地铁列车和巴士抛锚、铁路发生火灾、车辆对撞、犯罪横行等事故的消息,至于乱涂乱写就更加司空见惯了。大多数纽约人,特别是地铁的乘客,无不认为运输系统已不可救药,或至少已失去控制。1984年开始,在65亿美元新资金的支持下,一个新的管理班子证明人们的猜疑并不正确。而这一切的根源都只是那句简单、打动人心的话:“消除涂泻污染”。因为它成为地铁工人和管理层共同的奋战口号。这种快速认同感,使“消除涂写污染”变成一句有力的战斗口令,凝聚了纽约市立运输系统的改革努力。这里需要注意的是:构建愿景不是玩文字游戏。不要陷入形式主义的泥坑之中。真正的力量不是来自于最后的结果,而是来自于形成愿景的过程。我们这一节只是给大家讲解有关愿景的知识以及成功的范例,供大家学习。下一节我们再给大家讲解怎样让愿景深入人心,从而激起人们高昂的热情。第二节赢得支持、联合群众一、赢得支持动之以情哥伦比亚电视台总裁芭芭拉·科迪就深谙此道,她认为这是女性的特点:“一般说来,女人和男人对权力的看法有所不同。我不需要有什么个人权力,尤其是凌驾于他人之上的那种权力。我只想让公司繁荣,员工努力……作为母亲、妻子和女儿,我们一直关心照顾着别人。生活中照料人的往往是女人,即使我们在商界取得成功,我们仍然扮演着这样的角色。我们感觉很自然。我一直为之骄傲的是我不仅认识所有为我工作的员工,而且知道他们的妻子、丈夫和孩子的名字,连谁病倒了我都知道,我知道该问什么问题。这是我的工作环境的特别之处,也是员工欣赏的地方,所以他们愿意呆在这儿,他们非常忠诚,对工作尽心尽力。我觉得这一点特别有女人味儿。”承担责任当然,动之以情并不是赢得支持的唯一方法。罗杰·古尔德解释了他的领导方式是负责而不控制:“我一直像一只孤独的狼,我在加州大学洛杉矶分校时负责门诊病人服务。每当有什么问题,我都和大家一同商量,共同解决问题。如果有什么问题,我们立即公开地处理。我是老板,并不意味着我能全权负责,每个人都跟问题有关,我们应该共同处理问题。尊重员工西德尼·波洛克说,领导该这样赢得支持:“从某种意义上说,你可以通过恐吓、威胁来进行领导,无论这听起来是多么糟糕。为了让人们跟随你,你可以吓唬人,强迫人,让他们有负罪感。但问题是你在赢得顺从的同时也埋下了仇恨的种子。有两种跟随人的更积极的理由。一是信任自己所跟随的人,另一个是自私,跟随者相信当时跟随是最好的选择。我的意思是他们明白跟随你要比不跟你好得多。你不想让人们跟随你只是因为你付给他们的工资吧。人们之所以会选择跟随因为这是当时最好的选择。谁都不希望别人跟随自己只是为了工资。你要尽量使员工感觉他们是利害相关的人。”唐·瑞奇也持相同的观点:“成功的领导者基本的一点就是不能强迫人们,得让人们自愿。只要尊重处在一线的员工,相信每个员工都在为公司的未来努力,员工就会跟随你。如何教人成为领导,我没有什么精彩的办法,不过我知道,如果没有人愿意追随你,你是无法领导的。”赢得支持的一个基本的问题是信任——不光是争取人们的信任,还要维持这种信任。领导赢得信任和维持信任有四个要素:1、稳定性:无论面对什么样的意外,领导者们不会为集体制造意外。领
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