第三章领导者与追随者0909

领导者不仅是一种特殊的社会角色更是一种有特殊影响力的承载者世界上不存在无追随者的领导者领导者与被领导者之间是怎样的关系1第三章领导者与追随者第一节领导者的素质构成明确领导者应当具备的素质认识领导者的权力与影响力掌握领导群体的素质和结构了解提高领导者素质的途径领导的好坏是决定群体和组织能否生存和取得成功的最重要的因素之一要实现理想的领导目标，领导者必须具备良好的素质，进而将良好的素质转化为有效的影响力。2第三章领导者与追随者一、什么是领导者领导者的唯一定义是其后面有追随者——彼德·杜拉克领导者是设计师、仆人和教师——彼得·圣吉领导者是“雁群领导”典范，他们既是带头人，又是跟随者——史蒂芬·柯维（克林顿的领导学顾问）领导者是不同阶段扮演的不同角色——亨利·明茨伯格领导者就是为了实现组织目标，指挥与引导追随者，行使相应权力，履行相应职责的人。……3第三章领导者与追随者（一）成为领导者的基本条件对人有基本的了解拥有权威对组织目标、成员、任务结构有深入理解具有杰出的鼓舞人、激励人的能力良好的沟通能力能创造出积极向上的组织文化注意社会环境对人的影响第三章领导者与追随者4（二）个性与领导第三章领导者与追随者5外向低高令人愉快低高尽责低高情绪稳定低高愿意有各种经历低高安静、孤僻、谦逊开朗、积极、合群冷漠、易急躁冲动、不负责忧郁、紧张、不负责兴趣狭窄、喜欢经过验证再相信热心、体贴、好脾气尽责、可靠、目标导向稳定、自信富于想象力、好奇、喜欢接受新想法五大个性维度模型领导者的个性不同，表现出来的领导行为和领导风格会有差异：有控制与的领导者和有权利与的领导者的差异外向型的领导与内向型的领导；兴趣狭窄与富于想象力的领导……个人的魅力培养个性……（三）认知的差异认知人脑反映客观事物的特性与联系，并揭露事物对人的意义与作用的心理活动。认知的差异个体在认知活动中所表现的行为特征个体的认知活动是以其能力为基础的，而在活动时所表现在行为上的特征，又与其性格和习惯有关某个体之所以具有某种认知类型，乃是在其性格与能力两因素影响下，经与环境交互作用的学习历程而形成的第三章领导者与追随者6几种认知的类型沉思型与冲动型沉思型的人处事觉着，先思考后行动，表面慢条斯理，实则因失误较少而工作效率反高。冲动型的人，常是未了解情况即行动，手忙脚步乱，结果不是事倍功半，就是徒劳无功。独立型与场地依赖型独立型的人，知觉判断时较少受周围刺激的干扰，能专注，不易分心。场地依赖型的人，知觉判断不能独立，易受外围事物干扰；待人处事也较有依赖倾向。第三章领导者与追随者7平稳型与敏锐型平稳型的人，对任何事均以平常习惯方式处理；思路偏重在问题的共同性，难免忽略其特殊性。此种人长于守成，短于创新。敏锐型的人，思想灵活，反应敏锐，对是非之辨除通识外能见及问题核心，守成之外，敢于做新的尝试。分析考量型与囫囵吞枣型分析考量型的人遇事善思考，行为独立。囫囵吞枣型的人，容易接受别人意见，多听命行事。冒险型与谨慎型冒险型的人，性格独立，喜新奇，对成功机会少而成功后报酬高的工作有兴趣。谨慎型的人则反是，只对成功机会高但成功后报酬较低的工作敢于尝试。第三章领导者与追随者8认知繁化型与认知简化型认知繁化型的人，对事观察细微，能见及问题之深处；认知简化型的人，对事只看表面，对问题之判断不能深入。宽容型与偏执型宽容型的人，性格开放，较易接受反对意见；偏执型的人，性格保守，对新事物新观念予不同意见，不易接受。统观策略型与集中策略型统观策略型的人，对事从大处着手，决策从整体考虑；集中策略型的人，只注意到问题重点，难免忽略全局，头痛医头脚痛医脚的作法，即此一类型的特征。第三章领导者与追随者9认识认知的差异调整自己的领导风格，最大限度地发挥自己的优势，成为有效的、更好的领导者。（四）价值观和态度价值观一种处理事情判断对错、做选择时取舍的标准。一种深藏于内心的准绳，在面临抉择时的一项依据。价值观会指引一个人去从事某些行为“诚信”的价值观，会让人坦承面对困境及对别人说明事情的真相，提升别人对其的信任度。“纪律”的价值观，会让人依规定行事，产生执行力。“关怀”的价值观，会让人关心别人，了解别人的困境，让别人有同理心。不同的价值观会产生不同的行为模式，进而产生不同的社会文化。“自我”的价值观，会使人“自我中心”。第三章领导者与追随者10态度：来源于人们基本的欲望、需求与信念，人们在自身道德观和价值观基础上对事物的评价和行为倾向。表现于对外界事物的内在感受（道德观和价值观）、情感（即“喜欢——厌恶”、“爱——恨”等）和意向（谋虑、企图等）。结果型价值观与手段型价值观造成人与人之间差异，对人、对事的认识和处理问题的不同。马克思主义认为：价值观是判断事物有无价值、价值大小的根本观点和评价标准。二、领导者的素质及其内容领导者素质是指在组织内部担当领导角色的个体或群体，为履行其特定领导职责、发挥特定功能和作用所应具备的素质。领导者素质既包括领导者的个体素质，还包括领导者的群体素质。11第三章领导者与追随者第三章领导者与追随者12素质与人的素质素质又叫胜任特征：是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。人的素质包括：知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力社会角色：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格自我概念：指一个人的态度、价值观和自我印象特质（性格）：指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机：指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。第三章领导者与追随者13麦克利兰的冰山模型（美国·1973）社会角色自我认知人格特质动机技能知识能做的，怎样做：具体形式来测量选拔培训、锻炼等办法来提高潜在的特征：显现：主观能动性变化导致对工作的影响。特点：不易发掘、感知和衡量。依靠：管理者感觉一些测试手段。领导素质领导者从事领导活动所应具备的最基本素质和应达到的水平领导者在先天禀赋的基础上经后天学习培养和实践锻炼逐渐形成的领导素质的特性时代性（一代之治有一代之材：战争年代VS和平年代）综合性（口才+文才+干才=帅才）层次性（“将之器，其用大小不同。若洞察其奸，伺其祸，为之众服，此十夫之将；夙兴夜寐，言语密察，此百夫之将；直而有虑，勇而能斗，此千夫之将；外貌恒文，中察人事，下识地理，四海之内，视如室家，此天下之将。”———诸葛亮《将军器》）第三章领导者与追随者14领导素质1.政治素质（理论水平、政治信仰、价值观、人生观等）2.知识素质（业务知识、领导知识“双内行”）3.能力素质（创新能力—洞察力、预见力、决断力、决断力、推动力、应变力等）4.心理素质（敢于决断、开放型、坚忍不拔）5.身体素质（健康体魄）15第三章领导者与追随者（一）领导者的个体素质6C标准品质(character)关心人(care)勇气（courage）沉着（composer）能力（competence）可信（conviction）7C标准沟通（communication）信心（confidence）品质（character）综合（comprehensive）可信（conviction）勇气（courage）能力（competence）16第三章领导者与追随者（一）领导者的个体素质八种要素前瞻性信任参与意识求知欲多样性创造性笃实精神集体意识决定领导素质的三种因素先天性——生物学经验性——社会学修炼性——伦理学17第三章领导者与追随者1.思想素质高度的社会责任感超越时空的战略思想内涵深刻的经营理念与时俱进的思想观念以人为本的思想民主与法制的思想效率与效益的思想竞争与合作的思想可持续发展的思想继承与创新的思想18第三章领导者与追随者理论水平政治信仰价值观人生观张瑞敏的十三个观点有缺陷的产品就是废品东方亮了再亮西方要盘活资产先盘活人只有淡季的思想，没有淡季的市场用户的难题，就是我们的课题下道工序就是用户企业就像斜坡上的球赛马不相马企业要长第三只眼先有市场，再建工厂出口创牌，而不仅仅是创汇国际化就是本土化现金流比利润更重要19第三章领导者与追随者2.品德素质令人信服的道德品质敢于创新的思维品质坚定不移的意志品质魅力无穷的个性品质身体力行的作风品质20第三章领导者与追随者3.知识素质广博的科学文化知识深入的行业专业知识丰富的实践经验知识21第三章领导者与追随者4.能力素质基本能力概念形成能力人际关系能力业务能力职业行为能力行业业务能力另一种说法决策技能分析技能操作技能高阶层领导中阶层领导低阶层领导技术技能概念形成技能人文技能22第三章领导者与追随者具体体现：创新力；洞察力；预见力；决断力；决断力；推动力；应变力5.心理素质良好心理素质的特征健全的智力水平正常的情感状态健全的意志品质适度的行为反应和谐的人际关系心理素质的误区心理过度紧张不良情绪与嫉妒心理对挫折的不良反应心理健康策略认识自己的个性特点找出自己的压力承受临界线保持积极乐观的态度懂得适当授权营建社会心理支持系统客观理性地认识压力23第三章领导者与追随者敢于决断、坚韧不拔6.身体素质斯密思（贝尔公司总裁）思凯密（特鲁布美公司总裁）凯勒（尔南航空总裁）盖茨（微软公司总裁）每周工作70小时68小时90小时60小时每天睡眠6.5小时6.5小时5小时6小时每周锻炼6小时5小时0小时5小时每月出差12天12天12天16天每年休假15天15天10天10天24第三章领导者与追随者某地有一企业，是一家有职工500余人的集体所有制企业，规模不大，但在本行业及本地区，也算不小了。它原本是由几家更小的作坊式企业合并而成的，职工文化素质不高，随着经营规模的扩展，管理水平不足以应付纷繁的经营要求的矛盾日渐突出，亏损有增加之势。1984年，上级决定在该厂实行承包制，公开悬出年创利70万元的利润指标，张榜招贤。在几位竞争者中，王毅以实现年创利84万元的许诺而中标，并在全厂民主表决中，以74%的支持率而被拥上厂长宝座。王毅原是该厂的一名普通科室干部，并未受过正规高等教育，仅接受过会计业务的训练。他的文化程度虽不高，但素来因工作苦干、有闯劲、办法多，而在同事中颇有名气和影响。案例分析25第三章领导者与追随者王毅上台，果然不负众望。头“三把火”都切中时弊。他首先从整顿该厂基础管理入手，完善承包责任制，在全厂上下，布下全方位、多层次承包网络。这个仅有500来人的企业竟分解出200多个分包项目来，签定了1000余项经济合同。而与之配套的基础工作，仅工时定额就达一万项之多。他对新动向很敏感，总是抢搭改革的“头班车”。几年来，他搞横向经济联合，引进竞争机制，推行班组独立核算，建立厂内银行……事事领先一步。他的做法，在1987年“全国轻工业深化改革经验交流会”上介绍时，受到与会者的交口称赞。他的勤奋与精明：使得上任当年就实现利润91万元，兑现了扭亏为盈的诺言；次年又闯过了百万元大关；1985年和1986年两年的税利总额能建成一个同等规模的工艺美术厂。1987年8项经济指标都跃居全国同行之首。26第三章领导者与追随者其中人均创利超额完成了全年承包利润基数。工厂于是成为本市和全省的明星企业。他本人也因此名噪一时，4年中他共获得省、市劳模等18项荣誉称号。然而，王毅地位变化后，人们开始看到了他在“苦干、能干”之外的另一面。在厂内，难得看到他一露笑脸，总是一副高高在上的面容，拒人于千里之外。工作中稍不顺心就大发雷霆，办公桌上的玻璃板先后被他拍碎了五块。他惟我独尊，不容异议，“不要说了！”、“我撤了你！”成了他的口头禅。王厂长究竟撤过多少人，没准确统计过；但人们反正都感到这厂里干部更换频繁如走马灯一般。很难有人跟王厂长长久融洽共事。他不仅对人霸道，在经营管理上也是一言九鼎，金口玉言，别人的