第一章 管理与管理者

管理学陈丹[e-mail]2009-2010SpringSemester教材及参考书目教材《管理学（第二版）》：徐向艺主编，山东人民出版社，2009。参考书目《管理学》（第9版）：[美]罗宾斯和库尔特著，孙健敏等译，中国人民大学出版社，2008。《管理学：全球化视角》（第11版）：[美]韦里克和孔茨著，经济科学出版社，2005。《管理学》精品课程网站教务处处内网站-精品课程成绩评价标准课堂参与及案例讨论：30%期末考试：70%第一章管理与管理者1.1管理的内涵与属性1.2管理主体与客体1.3管理的职能和过程1.4管理的基本原理1.5管理学的研究对象与研究方法1.1管理的内涵与属性管理思想管理理论管理活动提炼概括指导积累总结1.1管理的内涵与属性古代关于管理的认识“管”是锁钥，引申为管辖、管制，体现着权力的归属；“理”是治玉，“郑人谓玉未理者璞”《战国策·秦策三》，引申为整理和处理；Management–训练和驾驭马匹。现代管理学的定义“科学管理之父”泰勒：寻求最经济的方法完成工作任务。法国管理学家法约尔：实行计划、组织、指挥、协调和控制。美管理学家德鲁克：管理根植于一种文化、一种价值传统、习惯、和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中。诺贝尔经济学奖获得者西蒙教授：管理过程是决策的过程。系统论者：管理的职能就是找出系统固有的客观规律并施加影响于这个系统。管理的定义管理（Management），就是指在一定的社会活动中，一定的人或组织依据一定的权力，有效地进行计划、组织、领导、控制和创新等，对人力、物力、财力和其他资源进行协调或处理，以达到预定目标的活动过程。TwoKeyIdeasinDefiningManagementThefourfunctions:•Planning•Organizing•Leading•ControllingAttainmentoforganizationalgoalsinaneffective&efficientmanner管理的属性管理的自然属性与社会属性管理的科学性与艺术性“打工皇帝”唐骏：“先做人、后做事、偶尔作作秀”。“Itisknow-how.Itisdoingthingsinlightoftherealitiesofasituation.”–ManagementbyWeihrichandKoontz1.2管理主体与客体管理者管理者的角色管理的客体管理者(Managers)什么人是管理者从事管理工作，负有领导和指挥下级去完成任务职责的组织成员为管理者。Executives,directors,administrators,supervisors…Non-managers:peoplewhohavenosubordinates.管理者(Managers)管理者的层次高层管理者中层管理者基层管理者TopManagersMiddlemanagersFirst-linemanagers管理者(Managers)管理者的技能概念技能技术技能人际技能SkillsneededatdifferentmanagementlevelsConceptualSkillsHumanskillsTechnicalskillsTopManagementMiddleManagementLower-levelManagementQuestion:Howaboutinsmallerfirms?成为一名管理者的挑战(Challenges)Dohardwork.Havetodealwithavarietyofpersonalities.Oftenhavetomakedowithlimitedresources.Motivateworkersinchaoticanduncertainsituations.Successfullyblendknowledge,skills,ambitions,andexperienceofadiverseworkgroup.Successdependsonothers’workperformance.成为一名管理者的回报(Rewards)Createaworkenvironmentinwhichorganizationalmemberscanworktothebestoftheirability.Haveopportunitiestothinkcreativelyanduseimagination.Helpothersfindmeaningsandfulfillmentinwork.Support,coach,andnurtureothers.Workwithavarietyofpeople.Receiverecognitionandstatusinorganizationandcommunity.Playaroleininfluencingorganizationaloutcomes.Receiveappropriatecompensationinformofsalaries,bonuses,andstockoptions.Goodmanagersareneededbyorganizations.管理者的角色-明茨伯格(Mintzberg)的管理角色理论挂名首脑领导者联络者监听者传播者发言人企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者管理者的角色人际关系角色描述特征活动挂名首脑(Figurehead)象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务迎接来访者；签署法律文件领导者(Leader)负责激励下属；负责人员配备、培训以及有关的职责实际上从事所有的有下级参与的活动联络者(Liaison)维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动明茨伯格的管理角色理论(3-1)管理者的角色信息传递角色描述特征活动监听者(Monitor)寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻的理解组织与环境阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触传播者(Disseminator)将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员举行信息交流会；用打电话的方式转达信息发言人(Spokesperson)向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等向媒体发布信息明茨伯格的管理角色理论(3-2)管理者的角色决策制定角色描述特征活动企业家(Entrepreneur)寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革组织战略制定和检查会议，以开发新项目混乱驾驭者(Disturbancehandler)当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议资源分配者(Resourceallocator)负责分配组织的各种资源--制定和批准所有有关的组织决策调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作谈判者(Negotiator)在主要的谈判中作为主要的代表参加与工会的合同谈判明茨伯格的管理角色理论(3-3)案例1：杰尔·L·斯特德生活中的一天列举斯特德先生一天的管理性活动；分析斯特德先生所扮演的管理角色；分析斯特德先生所展示的管理技能；该案例怎样体现了“管理的科学性和艺术性”？杰尔·L·斯特德是斯奈尔第公司的董事长兼首席执行官，公司设在伊利诺伊州，制造电力产品，年销售额16亿美元。斯特德担任此职务已有两年。下面是他经理工作中一天的大事记。上午6：56斯特德离开家驱车去当地的小型机场，在那里将登上公司的专机开始一天的前往开关事业部设在田纳西州士麦拿工厂的旅行。与斯特德同车前往的还有副总裁约迪-格洛，他分管年收入5亿美元的开关事业部。路上，他们讨论着采取什么方式鼓励公司员工相互之间，以及与上司之间开展不同观点的争论，斯特德感到以前的管理光是鼓励人们服从命令，从而使员工习惯于对权威逆来顺受。上午7：43两人坐在座椅上系好了安全带，飞机起飞开始了80分钟的飞行。斯特德回忆起他在霍尼韦尔公司25年的经历以及最终决定离开霍尼韦尔公司加入斯奈尔第公司的往事。他谈到他接手的斯奈尔第公司的懒散和无精打采的状况，眼下他主要关心的是他手下有一大批管理者，这些人不愿意承担责任或风险，该拿他们怎么办。斯特德的办法是至少每隔一年半就视察一遍公司设在世界各地的5个经营机构。上午9：38飞机降落在士麦拿机场，迎接他们的是开关事业部经理吉姆-克拉克，在克拉克的车中，话题立刻转到电力工人国际工会试图在工厂中建立组织的问题上来。如果工会有可能获胜，那一定是因为士麦拿工厂糟糕的退休金福利计划。“这计划必须修改”，斯特德说，他今天一整天都会重复这句话。上午9：56克拉克把车停在一栋红砖楼房前，新产品开发就在这栋楼里进行，斯特德向项目经理表示问候并和软件设计师和工程师们交谈。匆匆地视察完这栋小楼后，项目经理向斯特德简要汇报了新产品计算机化的电子监控分析仪的情况。斯特德问了几个关于产品的获利性和市场潜力方面的问题，并指示格洛落实一下安全分析人员是否审查过新产品的试验报告。上午10：27斯特德希望乘小型客车去士麦拿开关事业部工厂。在工厂的会议室里，他坐在会议桌的首席位子上，听取了四个汇报。斯特德提了许多问题，汇报中还不时插入评论、少量的建议和强调。他的风格是苏格拉底式的——问题尖锐但语气温和，深思熟虑但却像漫谈。下午12：31在克拉克的办公室里，斯特德提到他曾收到过工厂会计师的一封信，信中控告工厂主计员的一位下级让他们篡改账目。主计员告诉斯特德这封信是“捏造事实和造谣中伤”，他敢说控告者的动机是出于报复，因为他知道自己将被解雇。斯特德同意：“我们不能要这种人”，他又加上一句：“此事就此了结。”下午12：43斯特德给一位烦恼的顾客打电话就交货问题向他道歉。斯特德称自己要花20%的工作时间与顾客接触或处理顾客投诉。下午12：57克拉克和他的助手向特拉德继续汇报。下午2：27斯特德去员工食堂答复工厂工人们的问题。问题提得很不踊跃，犹犹豫豫，但所有问题集中在公司对组织工会的态度和退休金计划的缺陷上。下午3：44与士麦拿工厂的工人代表的简短会面。当话题转向组织工会时，斯特德催促格洛，“修改退休金计划，最好明天就开始。”下午6：57从士麦拿回来，斯特德在开车回家的路上接到公司总法律顾问库茨沃斯基的电话。他在电话中说，上次董事会议以来的备忘录将通过快递的方式送到各位董事的手中，使他们有充足的时间审阅材料，为下周在多伦多市召开的董事会议做准备。管理的客体管理的客体是企业资源，即各种要素，包括：有形资源(Tangibleresources)无形资源(Intangibleresources)市场资源知识产权资源人才资源基础结构资源组织能力资源资源整合是管理最重要的职能1.3管理的职能和过程管理的职能计划(Planning)决策(Deciding)组织(Organizing)领导(Leading)控制(Controlling)创新(Innovating)1.3管理的职能和过程管理的过程信息技术和全球化：适应21世纪的变革(eg.,e-commerce;WTO)组织领导控制创新计划与决策•任何一项管理工作一般都是从计划开始，经过组织、领导和控制结束。•各项职能首尾衔接，相互渗透，形成相对封闭的管理回路。1.5管理学的研究对象与研究方法管理学的研究对象企业非营利组织(non-profitorganisation)政府管理学的研究方法历史研究法比较研究法调查研究法案例研究法跨学科研究法管理学的学科性质应用学科边缘学科软科学课堂练习举出几个你所熟知的管理者，说明为什么你认为他/她是好的/坏的/成功的/失败的管理者。写上你的姓名、学号、专业