目标管理与绩效考核(罗文龙)

目标管理与绩效考核罗文龙盛高咨询何谓目标管理？目标管理是企业对员工实施绩效考核的基础，其通过对目标管理制度、目标考核的原则、企业内部责权划分来明确部门和员工的工作目标，实现自我控制；同时，对于员工的工作成果有明确的目标，作为考核的标准，从而使公司对员工的评价和奖励更客观合理。一、目标管理的基本思想㊣组织必须建立大目标，做为组织方向㊣组织必须分别设立基本单位的个别目标㊣个别目标要与大目标取得一致二、目标管理的作用—说明公司期望—主管负起责任—提供考核依据—建立绩效伙伴—自我管理基础—长短利益平衡三、目标管理的原则期望原则SMART原则参与原则盛高咨询SMART原则—Specific（明确的）—Measurable（可测量的）—Action-oriented（行动导向的）—Realistic（务实的）—Time-related（有时间期限的）SMART原则的应用例：1、提高企业经济效益；2、加大培训力度；3、激发员工士气；4、降低成本500万元；盛高咨询四、如何设计目标管理表1、目标设立部分设立依据目标项目具体措施衡量标准必备资源权重比例负责人员完成时间备注五、如何设计目标管理表2、目标反馈部分完成比例未完情况未完原因改进措施备注目标分解流程图上司目标具体措施本人目标具体措施部属目标具体措施上司本人部属转化细分细分转化六、目标分解流程图1、目标要有实施具体措施2、具体措施对目标：—支持性—有效性—可行性3、大目标中目标小目标4、上一级的措施下一级的目标5、下一级目标的完成上一级目标完成七、目标体系图公司目标A部B部C部a1a2a3b1b2b3c1c2c3a12a13a11八、目标发表与述职报告制度1、发表目的—经验共享—绩效改进—寻求支持八、目标发表与述职报告制度2、操作流程撰写报告述职发表听众提问效果评价目标陈述业绩分析问题分析改善措施新的目标反馈内容回顾—目标管理一、目标管理的基本思想——组织必须建立大目标，作为组织的方向；——组织必须分别设立基本单位的个别目标；——个别目标要与大目标取得一致。二、目标管理的作用六大作用三、目标管理的原则——期望的原则——参与原则——SMART原则内容回顾——目标管理四、如何设计目标管理表——目标设立部分——目标反馈部分五、目标分解流程图六、目标体系图七、目标发表和述职报告制度——发表的目的——操作流程绩效考核基础知识事例：警察的故事绩效考核的知识作用原则绩效考核目的意义绩效考核是什么？绩效考核是一个持续的交流过程，该过程由员工和其主管之间达成的协议来保证完成。并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将受益的组织、经理和员工都融入到绩效管理系统中来。盛高咨询绩效考核的原则差别绩效考核八大原则双向公开客观反馈培训制度实用绩效考核的意义反馈/改善反馈/评价纠偏监测控制创造效益释放潜能不舒服施加压力绩效考核的目的-------发奖金-------辞退人-------奖勤罚懒-------选拔干部传统绩效考核的目的——通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。——通过考核极其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。传统绩效考核的消极影响——过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响员工传来的声音现代绩效考核的目的——考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；——考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；现代绩效考核的目的——考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性——考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的绩效考核的目的找出差距改善业绩获取竞争优势监测系统直接目的纠偏系统改善技能态度实现目标最终目的盛高咨询因此各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！内容回顾——绩效考核的基础知识一、绩效考核的定义二、绩效考核的作用三、绩效考核的原则——公开——客观——反馈——实用——制度——培训——差别——双向内容回顾——绩效考核的基础知识四、绩效考核的意义五、绩效考核的目的——传统绩效考核的目的——现代绩效考核的目的绩效考核评价体系绩效考核的循环流程准备阶段1、设计项目2、制定标准改善阶段1、实施改善2、检查反馈辅导阶段1、改善项目2、改善方法实施阶段1、绩效评估2、反馈面谈（一）确定评价责任体系——自我评价——同事评价——上级评价——下级评价——服务对象评价——小组评价（有相关人员组成）盛高咨询冰山理论可观察的行为态度倾向个性动机价值观《职位说明书》的核心内容——基本信息——工作内容——任职资格盛高咨询盛高咨询部门：行政人事部本岗位职位名称：行政人事部副经理直接上级职位名称：行政人事部经理直接下级职位名称：行政人事部分管员工职等职级：L3-L4本岗位主要工作目标：分管人事工作，根据公司发展的战略，协助公司制定各项管理制度，根据业务发展制定人力资源发展计划，对本公司员工进行岗前培训、薪资设计、人事管理、绩效考核，并帮助员工设计职业生涯目标。基本职责：1、制订招聘程序、组织招聘、安排面试、综合素质测试。2、制定绩效考评政策，考评文件管理，考评沟通，不合格员工辞退。3、制定福利政策，办理社会保障福利。4、执行招聘计划、薪酬制度、日常人事管理。5、安排面试流程，安排应聘人员的面试。6、应聘人员的材料管理；应聘人员的证件、材料的鉴别。7、公司人才库的建设。8、员工考勤；薪资计算。9、员工人事关系、福利的具体办。10、组织员工岗前培训、协助办理培训手续。11、了解员工生活、工作情况。职位说明书职位序号：XR02主要任职资格：1、管理范围：L3-L4水平2、知识与经验：L3-L4水平3、沟通技能：L3-L4水平4、问题解决：L3-L4水平5、行动自由度：L3-L4水平6、影响范围：L3-L4水平7、工作环境：L3-L4水平8、工作年限：L3-L4水平考核要点：1、员工满意度2、队伍的培训与建设3、其它职位发展计划：行政专家审核、批准审核日期：直接上级：部门领导：审核人：人力资源部经理：批准人：总经理：接收人：在岗人员：日期：汇报内容：1、业务计划2、管理规则及流程3、述职报告4、阶段性总结与自评报告5、需要上级审阅、批准的其它内容部门经理行政人事部副经理汇报关系组织关系部门经理行政人事部副经理其他部门经理部门内分管员工考核项目的设定原则——希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目——要想改变员工的行为，先改变考核项目案例一：出租车司机案例二：钢铁厂评价要素的选择例二：（一）不同职务类别的考核内容的设定销售收入业务人员销售费用有效工时工作成绩考核项目体系研发人员产品收入管理项目职能人员满意程度（二）不同层次人员的考核内容比例管理功能管理内容经营性方针、目标、战略、远景管理性计划、组织、领导、控制执行性具体操作高级中级初级（三）不同层次人员的考核内容比例高级中级初级工作成绩工作能力工作态度10%20%70%绩效考核的评价方法（一）相对评价法—交替排列法—因素排序法—配对比较法—强制分布法盛高咨询绩效考核的评价方法（二）绝对评价法—关键事件法—叙述法—作业标准法—图表尺度法—目标管理法因素排序法（分因素比较）姓名责任心主动性协调性纪律性合计A11237B23128C343111D425617E566421F654520作业标准法——预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础；——建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法；——根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。目标考核法——根据下属工作内容（职务说明书）设定工作业绩目标；——将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；——考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。绩效评价（一）避免出现的几种现象1、单一标准2、晕轮错误3、相似错误4、低区分度5、事先定性6、慈悲倾向7、推理错误8、标准误差9、趋中倾向10、接近误差盛高咨询（二）常见评价因素及其判断标准（针对管理类人员）例三：1、常见的评价因素——目标绩效考核چچ指标性目标考核چچ职能性目标考核1、常见的评价因素——管理绩效考核چچ计划与组织چچ目标管理چچ管理控制چچ管理决策چچ沟通合作چچ授权管理1、常见的评价因素——工作行为与态度考核چچ工作合理性چچ工作积极性چچ工作协作性چچ工作责任感چچ工作自主性چچ工作纪律性2、绩效考核等级的划分绩效考评等级按五级划分：5级为最高级，1级为最低，其所对应的考核百分比如下表所示：考评等级划分一览表5级4级3级2级1级100%80%60%40%20%3、常见评价因素的判断基准例四：1）市场占有率优秀标准：30%确定为3级实际完成情况：实际取得的指标每增加2%，上升一个等级，每减少2%，降低一个等级。2）管理绩效考核例五：——目标管理定义：建立工作目标，制定合理的行为规范与行为标准，并努力实现目标。实际完成情况：1级：目标设置模糊、不现实，实现标准不明，目标达成待努力；2级：仅设置总体目标，细化分解不足，目标达成率尚可；3级：多数情况下，目标设置合理现实，工作努力尚佳，目标达成率尚称良好；4级：总是设置具有现实性的目标，并且工作努力，目标能够实现；5级：设置目标合理、有效，计划性、时间性强，并且目标均能迅速实现——管理决策定义：设计决策方案，并对方案进行迅速评估，以适当的方法采取行动。实际完成情况：1级：较少制定、做出决策或表现出决策的随意性；2级：决策犹豫，忽略决策的影响信息；3级：做出日常的、一般性决策，在较为复杂的问题上采取中庸决策策略；4级：决策恰当，一般不会引起争议；5级：善于综合利用决策信息，经常做出超出一般的决策，且大多数情况是正确的选择3、工作行为与态度考核例六：——工作协作性定义：能够与他人、不同部门进行沟通、合作，协同完成工作。完成情况：1级：缺乏协作意识，持消极工作倾向，乐于批评、指责；2级：以自我为中心，不寻求协作、支持；3级：在做好本职工作的基础上，与人合作；4级：努力维护相互合作的工作关系；5级：主动协作，创建良好的工作—人际关系。——工作责任感定义：对工作认真、负责，寻求有效的方法达成工作目标。实际完成情况：1级：缺乏明显的工作责任心，面对问题推卸责任；2级：出现责任问题时，寻求理由开脱；3级：服从于本职工作的完成；4级：承担授权责任；5级：以积极的态度承担责任，推动工作绩效的改进。绩效考核结果的确定CBADCBEDC工作成绩工作能力/工作态度A：优B：良C：合格D：不足E：欠缺绩效考核结果的定义1、优——超越现职要求圆满超越各项目标，在各方面的表现均为卓越。缺点少之又少，并无伤大雅，或为公司的发展做出杰出贡献。2、良——优于现职要求达成各项目标，并多数超出标准。各项工作的执行大多数均为表现卓越。虽有些微小缺点以致未达到特优的标准，但在工作中的关键之处，仍无懈可击。3、合格——适合现职要求达成所有目标，有时也会超出标准，工作尚称职、有效率，可达平均水准，但在工作表现上并不十分突出。4、不足——尚适合现职要求经常未能达成目标，工作得过且过，工作表现略低于可接受的水准。但仍有可能改善并指日可待，此等人员的主管，应为之设定改善的计划和时限，以求在可预计的时间内，有合理的进步。5、欠缺——不符合现职要求工作表现甚差，很难期望有所改善，此等人员表现显然低于标准而且无改进的可能，故宜寻求其离职一途。正态分布考核结果5%20%50%20%5%ABCDE三、绩效面谈考评人准备：1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况3.从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表现的情况4.给员工工作成果和表现打分5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7.为下一阶段的工作设定目标8.提前一星期通知员工做好准备被考评人准备：1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况和完成的程度3.审视自己在价值观的行为表现4.给自