目标管理与绩效考核2

目标管理与绩效考核讲师：李庆远2滚动式目标管理与绩效考核一、目标管理MBOManagementByObjectives目标的分解总目标→阶段性目标→部门目标→个人目标3滚动式目标管理与绩效考核问题一：为什么需要绩效管理？4滚动式目标管理与绩效考核掌握绩效属下需要知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度”研究资料显示人们会工作得较有效，当：他们事先知道要从事什么工作他们知道工作标准的要求是什么他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现5滚动式目标管理与绩效考核掌握绩效的目的1、说明预期的绩效2、增加生产力3、衡量工作绩效4、比较工作绩效5、人事计划6、员工发展7、晋升决定8、功绩调薪6滚动式目标管理与绩效考核绩效管理必须对组织、个人、最重要必须对员工有用执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人取得成功绩效管理必须与其它计划相关，联系越多，收益越大绩效管理前应取集信息并对员工进行培训7滚动式目标管理与绩效考核•打保龄球的乐趣在于：1、目标明显2、有挑战性并可达成的3、立即有回馈8目标管理的重要性1、目标的好处：●目标清晰可见，随时可激发你向上努力之意愿与力量。●只要目标正确，终有一天你必会成功。●没目标就没有着力点，到头来一事无成。2、目标可激发潜力（日本实验）班次人数第一次指示第二次指示第二次成绩超过第一次成绩10%者对第二次成绩满意者第一班60人尽可能的往上跳在第一次记号上加一高度作为目标25人24人第二班60人尽可能的往上跳与第一次相同10人3人滚动式目标管理与绩效考核9目标管理的优点1、预测公司成长及早厘定因应措施；2、确定组织努力目标，提高工作效率；3、降低生产成本，增加生产力；4、目标管理是计划与执行的有效工具；5、目标管理使组织所扮演的角色更明确；6、激发员工潜能，提高员工士气；目标管理三个主要成果●业绩的提高；●个人能力的提高；●向心力的提高。滚动式目标管理与绩效考核10目标管理的优点7、促进沟通，全员参与，增进团结；8、消除各部门的本位主义；9、鼓励协商，集思广义，追求良好的经营计划；10、激励员工自动自发的精神，提高工作效率；11、诱发员工之承诺，并诱导工作之执行；12、目标管理使管理评估具体可行；13、有助于经营者评核自己或下属的绩效；14、目标管理提供企业控制之道。滚动式目标管理与绩效考核11目标管理与“P-D-S”循环1、Plan（计划）阶段：最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与方法，与上司商讨确定。2、Do（执行）阶段：当事人自主其做法而付诸行动，经常自我检讨工作进度，依情况采取补救措施。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。3、See（考核）阶段：当事人应先客观对实施成果进行自我评估，各级主管对其工作成果或绩效进行考评。滚动式目标管理与绩效考核12滚动式目标管理与绩效考核问题二：目标管理与绩效考核应该由谁推动和执行？13目标管理的规划与推动●最高管理阶层的支持和参与（否则实施必然不成功）①最高管理阶层的主动引进②主管建议最高阶层的加以引进，明确回答经营者关心事项（实效、费用……）●规划期①给员工“洗脑”课程一《职业人正确的观念和心态》②制定岗位职责、工作说明书课程二《工作分析》③制定滚动式目标管理与绩效考核制度及对应的薪酬制度课程三《滚动式目标管理与绩效考核制度》滚动式目标管理与绩效考核14滚动式目标管理与绩效考核●执行期①成立执行部门，HR或项目小组②先试行，经不断改进修正后正式执行③在执行过程中，持续改善●推行方式①委托顾问师全程指导②委托顾问师进行教育训练、自行推行③全部自行推行15滚动式目标管理与绩效考核问题三：目标管理中目标制定的难点和困惑有哪些？二、目标的制定和绩效沟通与面谈提问、课堂讨论、个人发言16难点一：目标的制定●数量目标（直线部门常用）：①销售量或销售额；②生产量；③利润或利润率；④市场占有率；⑤良品率；⑥投资报酬率；⑦存货周转率；⑧资产周转率；⑨应收帐款周转率。●手段目标或进度目标（幕僚部门常用）：①×年×月底前做成草案；②解决△△等问题点，以具体的方式纳入考核制度之中；③要为大多数人员所赞同，实施后即调查意见。滚动式目标管理与绩效考核17设定目标的程序•由上而下•由下而上•“由上而下”分派目标•“由下而上”达成目标低阶主管目标目标三角形高阶主管目标中阶主管目标公司总目标滚动式目标管理与绩效考核18理想的目标该目标是员工主动意愿达成的（不应强制命令，完全由上级指定）“目标”应是只要努力，就可以达成（激发潜力，树立信心）目标过低=无目标，毫无意义目标过高：达不到，打击信心和积极性目标的设定，应与执行人员职责相关目标要设法具体化、数量化滚动式目标管理与绩效考核19把目标种类浓缩在与5项之内（二八原则的运用）所定的目标要与上级目标有关各部门的目标相互配合，彼此平衡有符合企业体的目标体系依重点顺序，将目标加以排列并给出权重目标项目尽量具体化，达成基准尽量数量化Ex：目标：改善作业程序基准：良品率提高7%滚动式目标管理与绩效考核20设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所订定目标目标体系之整理，将目标书面化并确认签名滚动式目标管理与绩效考核21滚动式目标管理与绩效考核贵司在进行目标管理与绩效考核时，是否有上下级之间的沟通与面谈？沟通与面谈的难点和困惑有哪些？问题四：22难点二：绩效沟通与面谈绩效面谈⊙回馈与肯定⊙改进与发展⊙沟通与鼓励⊙公正与客观绩效面谈的目的⊙了解工作得失⊙提供沟通机会⊙共同研讨目标⊙提供帮助建议滚动式目标管理与绩效考核23滚动式目标管理与绩效考核绩效面谈的准备﹡避免干扰﹡准备充分时间﹡选择恰当时间﹡选择适当地点绩效面谈的技巧﹡倾听﹡提问﹡同理心﹡双向沟通﹡信赖﹡问题解决导向﹡优缺点并重﹡善用自我评估24滚动式目标管理与绩效考核洞察部属的自我防卫先处理彼此的情绪给部属来客“三明治”负面回馈的技巧25滚动式目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核执行和追踪的难点和困惑有哪些？问题五：26目标管理的执行与追踪•部属本身要如何执行目标①要了解整体目标，上级目标、个人目标②自我管理③自由裁量④权限委让⑤自我启发的作用•主管如何协助部属执行目标①适当的授权②提高部属的工作意愿③给予部属支援与协调④适时适地的交换意见⑤适当的控制滚动式目标管理与绩效考核27滚动式目标管理与绩效考核•追踪的目的①发现目标执行过程之偏差，以做适时、及时的修正；②以考核的手段来激发员工的责任意识；③可提供上司与部属间定期的正式联系机会。•追踪的原则①确保目标原则；②效率原则；③责任原则；④标准原则；⑤关键因素原则；⑥例外原则；⑦行动原则。•追踪的重点①目标之设定；②授权制度之建立；③报告系统的建立；④目标绩效评分基准之确立；⑤目标管理成绩与考绩、奖惩之连接。28滚动式目标管理与绩效考核持续沟通在于其它于困难发生之前识别和指出困难沟通的目标是发现和解决问题，而不是责备数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上29滚动式目标管理与绩效考核一个人无法解决绩效问题，要与员工充分合作训练过程利益合作，不应对抗绩效管理是向员工授权的一个重要组成部分再忙也要注意绩效管理，否则你会更忙30目标的修正原因基于外界情势变化而修正目标由于企业内部因素而修正目标遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时滚动式目标管理与绩效考核31滚动式目标管理与绩效考核四、绩效评估问题六：贵司由谁来进行绩效评估？评估哪些内容？32滚动式目标管理与绩效考核•谁来评估绩效①执行者本人②目标执行者之上司③主办评价部门（稽核、管理部门、总经理幕僚等）•评估什么①达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差程度多少？②达成过程的评价（达成目标活动是否顺利进行？是否按进度行之？当环境变动时如何处理？……）33评估方法•依照“达成率高低”加以评估•依照“困难度、努力度、达成度”加以评估绩效•依“计划阶段、执行阶段、成果阶段”加以评估绩效滚动式目标管理与绩效考核34滚动式目标管理与绩效考核根据评估向度之评价标准，阶段进行评量，用以决定员工绩效表现应得的分数与等级1、评估过程要完全依据评估标准量，使个人主观对考核结果的影响减至最低2、评估过程一则要站在组织的立场，以公平、客观的态度将员工实际绩效表现反应出来；二则在评估过程中亦应考量部属的发展，确实地将员工的发展潜力显现在评估结果中3、将绩效评估当作管理职务之一，并对自己的评估结果负责35滚动式目标管理与绩效考核•调整汇集直属主管所评定之第一次绩效评估结果与上一级与（或）上二级主管所评定之绩效评估结果，并参照相关员工的绩效评估成绩，将员工的考核成绩做一适度调整。1、充份了解部门（中心）人员表现发展现况2、运用综合判断力36滚动式目标管理与绩效考核•结果的回馈与追踪把最后的评价结果回馈给员工本人，同时要给予指导帮助，使能在今后日常业务上活用您的意见1、以长期性展望来指导部属，并表现出为部属创造良好的成长环境2、以关爱与能力的提升协助来进行回馈工作37滚动式目标管理与绩效考核问题七：绩效评估，常见的偏误有哪些？38滚动式目标管理与绩效考核•宽松偏误评估者在评量过程中犯下宽大为怀的错误称之为“宽松偏误”。宽松的评估者所给的分数，往往高于员工的真实能力水准。1、以具体事实为根据2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入宽大化的隐阱之中。39滚动式目标管理与绩效考核•严苛偏误与“宽松偏误”相反，评估在评量过程中过于严厉则称之为“严苛偏误”严厉的评估者所给的评估成绩，往往会低于员工真实的能力水准。1、以具体事实为根据。2、彻底与评估标准做对照，执行所谓的“绝对评价”3、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入严苛化的隐阱之中40滚动式目标管理与绩效考核•趋中偏误所谓的“超中偏误”意指考核者不特意给予员工极端的分数，因此，在这些评估者的眼中，每个人都是表现平平。尤其是在评估者对所欲评量的工作表现向度不是很熟悉时，就更容易发生这种错误。1、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录2、要彻底与评估标准做对比3、要认真地执行对部属的指导、培养工作41滚动式目标管理与绩效考核•月晕偏误“部份性的印象影响全体”正是“月晕偏误者在评量决策时最佳的写照，所谓的”月晕偏误“是评估者仅以员工表现中某一向度就形成”整体正向或负向态度）扩展到对这名员工的所有评估上，即犯“月晕错误”的评估者无法区分员工工作表现中的各个向度1、设定各种不同的着眼点，实施从各种角度进行所谓“分析评定”2、要彻底与评估标准做对比3、日常工作期间要密切地与部属接触、观察并做记录4、评估者在进行评量时，要不断地留意有无陷入“月晕偏误”的陷阱之中42滚动式目标管理与绩效考核•逻辑偏误所谓的“逻辑性偏误”是指当评估者顺着评定向度逐一进行评量到某项评定因素正要评估时，突然想起前面也有类似的向度，认为这一个向度若与该相似的向度有太大的差异就没有道理，所以便对两项评定向度做成类似的评量，在这种情况下，考核向度的解释变成了问题，而真正要紧的被评估者却被丢在一边1、要彻底与评估标准做对比，不要用“自以为是”的头脑来分析。2、彻底相信“事实资料”。3、了解人的行为有时不能以道理来说明。相反地，有时作看矛盾的行动，却是事实。43滚动式目标管理与绩效考核•对比偏误一些评估者往往会以自己的能力或行为做标准来评价部属，在这种情况之下，会产生富于积极性的主管会认为所有的部属都是消极的；而专业知识丰富的主管会认为部属对于专业都没有什么概念，但这种评估标准，对部属而言却不甚公平。1、了解自己与部属是不同的个人2、要正确地表示对每一个部属所期待的水准3、不要过度自信，应积极培养有弹性的心态44滚动式目标管理与绩效考核•近时偏误通常，评估的对象期间平均大概是六个月，但是拿来作为评价参考的情报大多数是接近评估时的一些讯息。如果在这个时候，部属则有一项很特殊表现的话，主管就很容易将这个讯息给予较重比例的评价，这样的偏误，