第四章领导_2

1第四章领导第一节领导的作用和领导素质一、领导的概念领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。（斯托格狄尔Stogdill）领导是一门促使其部属充满信心，满怀热情来完成他们任务的艺术。（孔兹Koontz）领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。（泰瑞Terry）领导是一项程序，使人在选择目标及达成目标上，接受指挥、引导和影响。（海曼，施考特Haman&Scott）2第四章第一节领导的作用和领导素质二、领导的功能组织功能协调功能引导功能激励功能（20世纪60年代末，明茨伯格提出领导10种角色）三个方面10种角色描述领导者激励、动员下属联络者建立和维护外部关系网络挂名首脑象征性首脑，履行例行的社会法律义务监听者获取各种内外信息传播者传递内外信息发言人向内外发布组织信息企业家寻求机会，进行变革混乱驾驭者处理重大的意外的动乱资源分配者分配组织的各种资源谈判者作为重要谈判中的组织代表信息传递方面决策制定方面人际关系方面3第四章第一节领导的作用和领导素质三、现代领导制度的发展（一）家长制行政领导资本主义发展初期，老板－－企业所有者，也是经营者（二）“硬专家”的领导1841.10.5，美国马萨诸塞州发生了一起客车相撞事件社会反映大多认为老板没有能力领导企业，在议会的推动下，建立责任制，选择管理人才经理阶层的兴起•所有权与经营权分开•出现技术专家（硬专家）进行管理4第四章第一节领导的作用和领导素质（三）职业管理阶层的兴起－－软专家管理成为科学（四）管理专家集团－－智囊团、思想库、董事会等倡导集体领导5第四章第一节领导的作用和领导素质四、领导素质理论早期研究者认为“天赋”是一个人能否当领导者的根本因素。例如吉伯（Gibb美）认为天才领导者应具备7种特质：善言辞，外貌英俊潇洒，智力过人，有自信心，心理健康，有支配他人的倾向，外向而敏感。到后来，人们逐渐认识到后天因素的重要性。6第四章第一节领导的作用和领导素质重要性个人品质非常重要督察能力事业成功的追求自我实现自信决断性中等重要对工作稳定的需求主动与人交流对优厚薪金的需求外观感受的成熟度最不重要男性—女性7第四章第一节领导的作用和领导素质8第二节人性假设与领导风格领导者采用何种方式进行领导往往取决于他们对人性的认识一、人性假设的理论（一）X、Y理论（麦格雷戈总结）1.X理论人的本性是坏的，天生好逸恶劳，只要有可能就逃避工作。一般人宁愿听从指挥，不愿担负责任，缺乏雄心抱负。一般人以自我为中心。人们为金钱、福利及处罚的威胁所驱策。9第四章第二节人性假设与领导风格2.Y理论人的本性是好的，并非天生懒惰，不可靠。一般人对组织目标承担义务同报酬相关，在一定激励下能完成任务，承担责任。人在工作中能自我控制，有想象力与创造力。管理者应对职工信任、教育与启发。接受Y理论的管理者认为应满足职工各种需要，创造环境，是人们智慧、才能充分发挥，更好地实现组织目标和个人目标。10第四章第二节人性假设与领导风格（二）超Y理论美国杰伊·洛尔西（J.Lorsch）和约·莫尔斯（J.Morse）对XY理论进行实验，用两种方式管理不同工厂，得出如下结论人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需要是去实现胜任感。胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人可有不同的满足方法，而要看这种需要与个人的其他需要——如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感——的相互作用如何。当工作性质和组织形态配合时，胜任感最容易得到满足。11人性假设简称提出者管理方略经济人X理论麦格雷戈金钱加皮鞭，香肠加大捧社会人梅奥改善人际关系自动人Y理论麦格雷戈提供机会由员工自我激励复杂人超Y理论薛恩权变理论12第四章第二节人性假设与领导风格（三）Z理论美国加利福尼亚大学教授威廉·大内（日裔）出发点：企管当局与职工利益一致，两者积极性可合二而一。职工的雇佣是长期的，遇到苦难不解雇，“节衣缩食”，共度难关。鼓励职工参与管理。下层对上层指令，要深刻领会，创造性工作，不要机械执行。中层管理人员对各方意见要妥协。当局要关心职工生活。对职工全面培训，对提拔者要全面考核，长期考察，不要因一时一事而简单行事。13比较点日本式（J型）美国式（A型）基本的雇佣制度企业的决策制度责任制考评与晋升控制机制员工培养与职业途径员工关心终生雇佣共识式集体决策集体负责缓慢的考评和晋升暗示的控制“通才型”全面关心短期雇佣个人决策个人负责快速的考评和晋升明示的控制“专才型”部分关心威廉•大内的“Z理论”——美日管理的比较研究14第四章第二节人性假设与领导风格二、人性假设经济人。Rationaleconomicman,实利人人的行为是追求个人最大利益，工作动机为获得经济报酬。社会人。Socialman.梅奥提出。自动人。Self-actualizingman,“自我实现人”需要层次论（麦格雷戈马斯洛等）提出。复杂人。Complexman.洛尔西和莫尔斯提出15第四章第二节人性假设与领导风格三、领导风格独裁式领导：高度关心任务的完成；视人为一种生产要素；权力集中于上层；依靠制度和强制推动企业运行。仁慈式领导：主要关心任务的完成，但对人给予一定程度的关心，并要求下属以忠诚作为回报；事情与下属商量着办，但最终还是要按他的意图来办。参与式领导：对人和任务予以同等程度的关心；与下属共同确定目标，并将完成任务所需要的权力尽可能下放到比较低的层次；为下属完成任务提供必要的指导。放任式领导：对任务和人都不关心；权力充分下放，给下属足够的自主发挥的空间。16第三节领导行为理论一、领导行为四分图理论（斯托格狄尔等）低抓组织高高关心人低组织高关心人高组织高关心人低组织低关心人高组织低关心人17第四章第三节领导行为理论二、管理方格理论（布莱克、莫顿）是对领导行为四分图的进一步细化。提出了五种典型的领导方式：（1.1）型——贫乏的领导（9.1）型——任务型领导（1.9）型——乡村俱乐部领导（9.9）型——协调型领导（5.5）型——中庸型领导18高关心人低低关心工作、关心生产高9876543211234567891.9“乡村俱乐部式管理”注重人的需求、满意度友谊的组织气氛和工作环境9.9“团队式管理”工作目标的达成来自于群体的共同努力、互相依靠、新任和尊敬5.5“中间型管理”适合的组织绩效是通过人的满意度和工作目标的达成之间的平衡来完成的1.1“贫乏式管理”以最小的努力去工作维持着最低的组织成员和构成9.1“任务式管理”高效的生产率，但人的因素降低到最低的限度19第四章第三节领导行为理论三、领导生命周期理论（卡曼、何塞、布兰卡）基本观点：有效的领导行为，应当把工作行为、关系行为、被领导者的成熟度结合起来考虑。所谓被领导者的成熟度是指一个职工的技术业务、对工作的理解、自我控制能力等等。领导者应当根据下属不同的年龄、不同的能力、不同的责任心和不同的成就感等条件，采取不同的领导行为20参与式说服式高关系、低工作高工作、高关系授权式指令式低关系、低工作高工作、低关系高关系行为低低工作行为高高度成熟中等成熟比较成熟不成熟下属的成熟度21第四章第三节领导行为理论四、领导行为连续统一体理论（坦南鲍姆&施米特）ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦ以上级为中心以下属为中心强弱弱强领导权力应用下属自由领域22第四章第三节领导行为理论五、菲德勒模型菲德勒认为：有效的群体绩效取决于下属相互作用、领导者的风格、情景以及下属状况对领导者的影响程度间的合理选择。（一）领导风格任务取向：主要对生产感兴趣关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系在菲德勒权变模型中，影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格。为了检测领导者的基本领导风格，菲德勒设计的LPC（最难共事者）问卷：如果回答者大多用敌意的词句评价自己的同事，则趋向任务型领导方式（低LPC型）；如果评价多用善意的词句，则趋向于关系型领导方式（高LPC型）。23第四章第三节领导行为理论（二）情境因素领导—成员关系：领导者对下属信任和尊重的程度。任务结构：工作任务的程序化程度职位权力：领导者拥有的权力(雇佣，解雇，训戒，晋升，加薪等)用这三项权变量来评估情境，有八种组合，或8种情境类型。当领导风格类型与情境类型相匹配时会达到最佳的领导效果。24有利的中等的不利的情境类型ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ领导成员关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱1200个群体的研究结果实际应用起来太复杂任务取向关系取向情境因素绩效25第四节领导技巧一、领导与管理的区别•管理是把事情做对，领导是做对的事情；•管理是解决问题，领导是尽量不让问题产生；•管理=管好+理顺，领导=带领+指导（辅导）；•管理=规范化，领导=创新；•管理基于事实，领导基于价值观；•管理是提供方案，执行决策；领导是决策并监督执行。•管理是推力和支持力；领导是拉力。26第四章第四节领导技巧二、领导的影响力（一）权力性影响力构成因素：传统因素职位因素（法定权）资历因素（二）非权力性影响力构成因素：品格能力知识情感个人魅力27第四章第四节领导技巧分类因素性质心理影响权力性传统因素观念性服从感职位因素社会性敬畏感资力因素历史性敬重感非权力性品格因素本质性敬爱感才能因素实践性敬佩感知识因素科学性信赖感感情因素精神性亲切感领导影响力因素表28第四章第四节领导技巧三、管理好自己的时间29控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置未完成的任务信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多决策优柔寡断或拖延组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥无效的授权人力事必躬亲，不善授权浪费时间的15项主要因素30时间管理事务分类表紧急不紧急重要不重要I•危机•紧迫的问题•有最后期限的任务II•防患未然的事务•建立人际关系•发掘新机会•规划长期目标•放松、充电III•不速之客的打扰•某些电话•某些信件与报告•某些会议•凑热闹的活动IV•繁琐的工作•可有可无的某些信件•可有可无的某些电话•浪费时间闲聊31每日工作时间记录日期打算今天完成(1)(2)(3)的工作(4)(5)(6)时间活动次序1=重要+紧急2=重要+不紧急3=紧急+不重要4=日常事务处理方法委托给————训练————去做下次要他提出建议下次不同意做集中/缩减/缩短时间·其它8:008:30……12:0032第四章第四节领导技巧四、正确授权（一）授权的作用提高部属的主观能动性•本人生产力可得到延伸•部属可得到发展机会•对部属的激励和信任•可提高部属的责任心•可达到优势互补•可使气氛和谐33第四章第四节领导技巧（二）简单放权的后果1.一放就乱，严重失控2.自作主张3.多考虑本部门利益4.政出多门，无统一战略5.对公司战略执行无积极性6.无行为规范34第四章第四节领导技巧（三）直接控制的后果1.一统即死，效率不高2.中高层管理人员无积极性，被动执行3.上有政策，下游对策4.领导忙得团团转5.一人决策风险系数加大6.难以准确把握市场35第四章第四节领导技巧•（四）可以授权的工作•日常工作及需要专业技术型工作•收集事实与数据•可以代表其身份出席的工作•某些特定领域中的决定•监管项目•准备报告36第四章第四节领导技巧（一）授权前应当考虑——哪些工作可以授权1.这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？•不是，则可授权•是，酌情考虑可授权部分，直至全部。2.这项工作可以交给别人完成吗？•如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。•如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。37第四章第四节领导技巧3.这项工作可以帮助部属发展吗？•如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高。4.这