目标管理法培训（PPT25页）

“目标管理法”培训人力资源部第一部分：“目标管理法”相关理念“布置工作、检查工作，根据结果奖罚”是各级者一直在做的事情。“目标管理法”使日常管理工作规范化、流程化和书面化。•进行绩效管理是每一个管理者（班组长、科长及以上干部）的分内之事，是管理者的主要职责之一。。•运用“目标管理法”的8字方针授权、沟通、以人为本授权：将目标设定与评价、奖罚权交给各级管理者，实现权责利对等，一级对一级进行管理，上级领导不可越俎代庖；沟通：存在于目标设定、实施辅导、评价及结果应用的整个环节。只有充分的沟通，才能保证目标设定充分合理。以人为本：关心员工，帮助员工成长。•使用“目标管理法”首先需要解决以下两大问题：★管理幅度问题管理幅度过大会导致沟通不到位★团队第一，个人第二，组织第三•团队第一：推进“目标管理法”，关注重点在基层团队的目标设定，保证目标落实到基层团队负责人。•个人第二：个人目标设定是否合理交由基层管理者确定（授权），上级不可过多干涉。•组织第三：不是不关心组织，关注重点在团队，团队目标实现，组织目标同时实现。目标和指标的区别•目标：目标是由本人和上级根据3.8条，通过沟通共同制定的（客户、上级期望）。目标是具有一定挑战性的工作。可以没有权重，只奖不罚（特别奖励）。创新性、改善性的目标，只要有成绩，就进行奖励。•指标：指标是一种特殊目标，是组织行为（岗位职责、上级要求），是必须完成的事项，是刚性的，不能讨价还价。权重之和为100%，有奖有罚（含特别奖励）。•未写入目标表，但月底完成的亮点、创新等关键事件，可以按“目标”对待，提出“特别奖励”。第二部分：相关操作问题解答•如何使设定的目标是“跳一跳能够得着”的？上下级加强沟通，直接上级最有资格确认目标是否设定合理。•员工害怕被考核，把目标定的很低？管理幅度是否合适；直接上级是否胜任（评估工作的能力）。•日常工作能否设为目标？可以，岗位职责中重要的工作都可设为目标。•如果可以，日常表现考核和目标考核是否重复？不重复，日常表现考核的是目标考核表没有设定的其他工作。•临时性工作出现后，导致月初所列目标不能完成？月度内出现重大计划调整，需及时重新填写目标考核表。•文件3.7条“科级以上干部每月应在管理业绩方面至少设定1个目标”；3.8条“从品质提升、精益管理、精益生产等方面，原则上每月至少设定一项目标”。员工反映：月月设目标？哪些目标可算是管理业绩方面的?难以界定。目标及考核标准由上下级沟通确定。•完成周期跨月的目标怎么列？奖励怎么给？按月分解，月度目标主要考核本月内工作的进展；特别奖励集中体现在目标完成当月。•某些大项目涉及范围广，资源不到位或其他部门衔接配合不好导致目标很难完成，员工担心完成不了，不敢列？此种情况下，目标没完成责任不在员工。员工只要尽自己最大努力，由于不能控制因素导致目标没完成可考虑视为完成。领导应发挥作用，进行调节。关于评分★目标考核表中，自评分大于75分时，均应在面谈时说明原因；★日常表现考核表中，自评分大于3分时，均应在面谈中说明原因。•目标打分时能不能再有办法区分不同难度和工作量大小的方法？权重代表了工作重要性、难度和工作量，打分是对工作完成情况的评价。上级领导应授权到位，具体如何打分由基层管理者决定，上级不可越俎代庖。•A员工与B员工工作责任和工作难度不同，A﹥B，考核得分A﹤B，考核系数能不能出现A﹥B的现象？可以，领导根据工作难度、贡献等进行调节。原则是“能激励绝大多数员工”。•某项目标考核当月没有发现差错已给过奖励，3个月之后发现问题，如何处理？问题出现后再扣•考核结果以直接上级打分为准，员工打分还有无意义？有必要吗？有必要。员工打分是自我总结和评价的过程，为上级评价提供信息，也可看做是与上级沟通目标完成情况的一种方式。上下级打分存在矛盾的问题可放在沟通中解决。•目标考核和半年期绩效考核的关系？半年期绩效考核以月度考核结果为基础，可根据其它因素进行调整。班组可识别出3-5项通用性指标，并规范化考核标准和权重。例目标考核标准权重（%）工时完成少于平均工时×小时扣×分30工作质量出现1次一般质量问题扣×分”40现场管理发现1次不清理现场卫生扣×分10个性指标：除通用性指标外，员工根据工位不同设定个性指标,通用性指标与个性指标权重之和为100%。除此之外，员工自行设定目标，从学习成长、工作改进、传帮带、创新等方面设定。建议：目标设定中对于“合格率”、“达标率”等考核标准，建议转化的可转化为“×次”；例如，“合格率99%”，可参考历史废品率设定为“废品件不超过×件”。•绩效管理员定期抽查科室和班组目标管理法实施情况，保证考核真实性，并形成检查记录；•人力资源部将定期检查各单位备案及检查情况。