目标管理现状评估报告

上海德路科企业管理咨询有限公司DELUKERCONSULTINGGROUP.INC武汉卷烟厂目标管理现状评估报告机密仅限于客户内部审阅二零零四年十一月二日1调研背景概述目标管理成果关键问题分析初步改进建议报告框架2为了正确评估武汉卷烟厂的管理现状，德路科分别从武烟集团管理架构、武烟厂管理机制、武烟厂目标管理与绩效考核制度三个层面进行了逐步深入的调研目标管理与绩效考核武烟厂管理机制武烟集团管理架构然后，通过全面了解武烟厂的核心业务流程、组织体系和人力资源状况，进一步分析目标管理和绩效考核的直接实施环境。具体调研内容包括：•武烟厂发展战略、核心业务流程、生产运作条件与特征•武烟厂组织架构与岗位体系、关键管理制度、人员状况•武烟厂人力资源管理政策、人才激励与开发措施最后，深入调研武烟厂的目标管理与绩效考核制度、考评实施过程、所达到的效果，进而全面评估目前的目标管理和绩效考核系统，诊断现有问题及其原因。具体调研内容包括：•目标管理和绩效考核制度、目标体系、考评办法、奖惩承兑措施•各车间和科室实施目标管理的环境、独特的操作方法、实施效果•武烟厂各级人员对目标管理的思想认识、满意程度、意见与建议首先，在把握集团核心管理体制、集团对武烟厂的管理政策、集团与工厂之间的业务流程衔接特征的基础上，由整体到部分，正确理解武烟厂的运作管理环境。具体调研内容包括：•集团发展历史、企业性质、企业规模、经济效益•集团发展战略、品牌策略、业务范围、职能模式•集团对武烟厂的职能定位、业务衔接、管理政策然后，通过全面了解武烟厂的核心业务流程、组织体系和人力资源状况，进一步分析目标管理和绩效考核制度的直接实施环境。具体调研内容包括：•武烟厂发展战略、核心业务流程、生产运作条件与特征•武烟厂组织架构与岗位体系、关键管理制度、人员状况•武烟厂人力资源管理政策、员工激励与人才开发措施调研内容3以深入访谈、资料研习、问卷调查、现场观摩为主要的调研形式，德路科对武烟厂的生产运作和管理现状进行了全方位的理解和把握•通过为期六天的集中调研，德路科与集团部分领导，所有厂领导，三个车间和八个职能科室的所有管理人员、部分关键技术岗位、部分关键操作岗位的人员进行了面对面的沟通和探讨。•访谈过程中，各级人员基本能够畅所欲言，真实地反映目前绩效管理实践中的具体操作方法、所达到的效果和急需解决的问题。•针对武烟厂的组织体系、人力资源管理、目标管理与绩效考核制度，德路科也系统地查阅了相关的文件资料。•配合深入访谈和资料研习，我们选择发放了72份问卷并回收了62份具有代表性的调查问卷，针对不同的部门和层次、从不同的角度，进一步证实和挖掘武烟厂的目标管理实践和效果、员工的意见和态度。•为了真实地理解武烟厂的业务特征，咨询小组不但亲自参观了各科室的办公环境，而且现场观摩了3个生产车间、1个原料车间和1个仓库，从而对于深入了解各级人员的业务特征和工作环境，提供了直观贴切的感受和第一手信息。调研形式4德路科组织成长模型德路科战略性人力资源管理框架德路科员工激励系统德路科整体绩效管理模型从文化、战略、流程、架构、制度、执行力六个层面，逐层深入理解武烟厂目前的运作管理现状，探询各项管理措施和现状之间的内在联系。从人力资源战略、人力资源评估与规划、人员招聘与配置、员工激励、人力资源开发、员工关系管理等多个方面，综合评估武烟厂当前的人力资源管理职能、管理政策、操作方法以及实施效果。分别从组织架构与岗位体系、整体绩效管理、全面薪酬管理三维角度，全面分析武烟厂现有激励措施的关联性和系统性，进而评估其实践效果。遵循科学的绩效管理原则，按照目标制定、计划与实施、考核与反馈的关键流程，详细诊断了武烟厂现有的目标管理和绩效考核系统。•德路科还通过内部小组讨论会的方式，针对武烟厂的管理现状进行分析和诊断。•为了更加真实地了解武烟厂的管理实践及其深层次的原因，双方工作小组进行了多次深入的沟通，交换意见，共同分析目前的管理现状。依据此次调研过程中所掌握的信息资料，德路科运用专业的管理评估方法和工具，对武烟厂目前的目标管理与绩效考核现状进行了初步的分析和诊断评估工具5调研背景概述目标管理成果关键问题分析初步改进建议6经过数年来的机构重组和人事改革，武烟厂已经初步建立了现代企业管理制度，从而为进一步提升工厂的管理水平和运作业绩奠定了良好的基础组织与人事改革1234模拟公司化运作•以“转变管理职能、转变运行机制、转变员工身份”为改革思路，2004年武烟集团开展了管理体制变革，并实施了混合型母子公司组织结构。作为其核心生产型企业，武烟厂在接受集团集中统一管理的前提下，实行了模拟公司化运作。组织体系调整•2004年3月，在集团进行组织结构和职能调整的同时，武烟厂也重新调整了组织结构，形成了以3个车间8个科室为架构的组织体系；并重新梳理了相应的职能定位，将专业服务公司从工厂中完全分离出来。人员分流精简•伴随集团减员增效和主辅分离的战略举措，武烟厂通过内退、整体剥离、再就业等形式开展了合理的人员分流，使正式职工由800多人减少到了700余人；极大地提高了人力资源利用率。同时，工厂还加强了引进优秀的技术人才和高校毕业生的步伐，出台了向技术和关键岗位倾斜的激励政策。全员竞聘上岗•打破国有企业原有的人事管理体制，实行全员竞聘上岗，不但明确了员工与企业之间的劳动关系，也强化了工厂的人事自主权，从而有利于逐步建立和完善市场化的人力资源管理机制。7通过实施目标管理和绩效考核制度，不但建立了武烟厂绩效管理的基本工具体系，而且正在逐步塑造积极的企业绩效文化管理工具体系领导高度重视员工普遍认可123•通过制定武烟厂的整体绩效目标，并逐级分解落实到责任部门和岗位，以计划和监控为主要手段，为集团和工厂领导提供了一个基本的工厂整体业绩管理工具体系。•通过实施目标管理、绩效考核、奖惩反馈，也为工厂提供了一个管理员工个人绩效的基本方法，并为实施以绩效为本的激励措施开创了基本的条件。•调研中所掌握的事实证明，武烟厂的各级领导普遍认识到了目标管理的重要性，并给予了高度的关注。•调研中员工一致认为，各级领导在实际操作过程中亲历亲为、注重细节，配合并推动了这一制度的贯彻落实。调研中，各级领导也认真总结了现实问题、提出了许多颇有见解的观点和建议。•访谈和问卷同时证明，绝大多数员工能够理解目标管理的意义和基本思路，并积极拥护目标管理政策的实施和目标体系的改进工作。•而且，员工普遍比较关注目标管理和绩效考核，并在实际工作以此为指导开展自己的工作；从而使目标管理起到了基本的引导作用。有63%的员工能够正确理解目标管理的科学含义。问卷调查统计分析：员工对目标管理的理解情况5%23%63%3%2%0%10%20%30%40%50%60%70%ABCDEA、目标管理就是上级下任务B、目标管理就是上级下任务后，并对达成的情况进行考核C、目标管理就是上下级共同确定目标，通过自己努力和上级帮助达成目标D、不太清楚E、其他8经过两年多的应用实践和持续改进，武烟厂已经初步建立了分级目标体系基本框架，而且有些目标的分解已经比较完善•目标体系基本框架已经初步形成•多种考评方法得到了尝试和应用•部分文件资料的描述细致而具体–资料显示，武烟厂的厂级目标由产量、质量、成本、效率、否决5大维度构成，各个科室和车间的目标分为责任目标和效益目标两种类型，个人目标包括关键性目标、一般性目标、关联性目标三个组成部分。–现有资料中对每一项指标的描述，采用了相对统一的表格样式，基本上形成了比较一致的目标描述格式。–厂级、部门和一些关键岗位的部分常用指标已经基本得到完善。–现有的目标管理和绩效考核，采用了比较多的考评方法：–既有量化的目标考评方式，也有定性的绩效考评方式–既有年度综合考评，也有月度绩效考评–既有数据统计的考评方式，也有检查记录的考评方式–既有对计划性工作的考评，也有对临时性任务的考评–已经制定的多数量化考核指标的描述比较细致，阐释比较完整。–一些科室的行为规范考核指标也比较仔细，并力求精细化。9事实证明，目标管理和绩效考核制度正在逐步改善武烟厂的管理水平，并取得了一定的经济效益个人绩效得到基本保证•通过实施目标管理和绩效考核，促进了各级管理者和基层员工对个人绩效的关注和责任感。•虽然目标本身的挑战性较弱，但是也基本保证了目前的在岗人员不消极怠工、达到基本的绩效水平，从一定程度上防止了个人绩效的下滑。工厂效益实现稳步增长•个人绩效下滑得到基本控制的实施效果，也自然有利于防止工厂整体绩效下滑。•伴随着各级主管的思想认识和管理技能的改善，各个科室和车间、各条流水线之间的协作也在无形中得到了改善，进而也促进了工厂整体业绩的增长。•总共有84%的员工认为工厂目标管理效果很好或者有效果。问卷调查统计分析：武汉卷烟厂目标管理达到的效果26%58%2%6%8%0%10%20%30%40%50%60%70%ABCDE效果很好有一些效果没有效果产生负面影响管理技能得以渐进改善•在实施目标管理和绩效考核的过程中，目标分解的过程加深了员工对各项工作之间的相互依赖关系的认识，为促进工作配合提供了必要的思想基础；同时，各级管理人员在实际管理工作中，通过管理下属的工作绩效，不仅锻炼了业务管理的能力，也提高了其自身的人员管理技能。10调研背景概述目标管理成果关键问题分析初步改进建议11组织绩效员工绩效制定目标绩效改进计划评估反馈跟进辅导奖惩承兑PM循环但是，目前武烟厂的目标管理与绩效考核制度，还没有贯彻整体绩效管理的理念，其规划和实施的系统性还比较弱整体绩效管理模型•通过采用战略性绩效管理工具，实现组织绩效与个人绩效的有机统一•根据业务流程和职责分工，进行目标分解，从而制定各个责任岗位的绩效指标和相应的目标值•上下级共同制定绩效改进计划，从而明确实现目标的方法和具体行动•目标实施过程中，上级主管开展有计划的辅导与监控，实施规范化的绩效过程管理•开展周期性的绩效评估，并及时反馈考评结果，上下级共同分析绩效进展状况、原因所在和改进方法•实施制度化的奖惩承兑措施，以合理有效的措施来激励正确而高效的绩效行为和工作成果12武烟厂的厂级绩效目标还没有全面对接武烟集团的战略目标，其中个别绩效目标的考评办法还存在冲突武烟集团发展战略：基于调研所掌握的信息，武烟集团的发展战略可简要概括如下：•集中力量强化“红金龙”和“黄鹤楼”品牌•通过兼并省内中小卷烟厂整合区域市场；通过兼并省外中小卷烟厂或者与大型卷烟厂联合、相互快速渗透各自优势品牌，迅速扩大“红金龙”品牌的生产规模•以强大的研发力量为动力源，研究高质高价的新的优秀品牌，从而提升整个集团的市场地位和品牌形象，赚取更为丰厚的利润•正如各级领导所述，“红金龙要用两到三年做到一百万箱，黄鹤楼要做为高端产品做到20万箱。武烟集团的行业排名3-5年做到5-6位”集团发展战略对武烟厂的定位和要求：•主要品牌生产基地•保持成本优势，提高生产效率和产品质量•成为核心生产型企业、样板工厂、形象工厂•成为管理输出中心•成为人才输出中心武烟集团管理措施：•对于如何使用工厂所必须具备的部分运作资源，集团与工厂还没有形成一致的认识。例如，对于工厂所培养的优秀管理人才，集团根据需要时常临时调动，使得工厂必须临时从其他岗位调剂人员，来补充空缺；原在岗人员所推行的一些管理举措也无形中受到了影响。加之新的人员此前没有进行有计划的过渡性培训和准备，必然对所承担的工作有所影响。各级管理人员普遍反映，这已经明显影响了工厂的正常生产和管理。武烟厂现有厂级绩效目标：现有厂级绩效目标分为5大维度，呈现以下特点：•现有厂级目标主要集中在“产质耗”方面，对于集团的部分战略意图，例如，多品牌快速生产和管理输出策略，并没有在厂级目标体系中得以体现•个别厂级绩效指标的考评规则还没有在集团和工厂两个层面达成一致。例如，对于“备件库资金占用额”的考评，集团所采用的现时价核算方法与工厂所采用的计划价核算方法之间存在明显的冲突•针对每一项绩效指标，普遍采用奖罚现金的考评规则；而没有依据当年的战略重点，明确多项绩效指标之间的相对重要性（即，权重），没有起到