管理学【7 领导】

第七章领导一头狮子带领的一群羊可以打败一头羊带领的一群狮子。本章主要内容【学习目的】掌握领导的概念，了解领导者的基本作用，掌握领导方式，了解各种领导理论。【教学重点】领导者的作用领导行为理论领导权变理论媒介大亨——泰德特纳美国的媒介大亨泰德特纳(TedTurner)，的座右铭：“要么领导，要么服从，别无它图。”24岁,1963年,中止大学学业，开始经营濒临倒闭的广告牌企业。发生转机后，购买了亚特兰大一家独立的小型电视台，取名“超级电视台”。一年后又买下了亚特兰大屡战屡败的勇敢者棒球队，获得成功。开篇案例1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场，尽管当时没有一个人赞成他的想法，他还是倾全部财力创立了有线电视新闻网（CableNewsNetwork，CNN），获得了令人难以置信的经济效益，并且，由于对1991年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。1986年又一次赌注，买下了联合艺术家电影图书馆。特纳的CNN，因为上演经典影片而获得了巨大成功。管理启示发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力，使TedTurner明显区别于一般的企业经理。真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。第一节领导概述一、领导的含义领：带领、率领、引领，领导者必是先知者，更是先行者。导：引导、教导、疏导、辅导之意。引导成员与领导者一道，为实现组织愿景而共同努力。名词：指领导人或领导者；动词：指领导活动。管理学研究中多指后者。第一节领导概述所谓领导(leadership)就是在社会共同生活中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过示范、说服、命令等途径，使人们积极主动地为实现组织或群体的目标而努力的过程。领导的内涵的理解领导者必须有下属或追随者（基础）。领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力。领导作为一种管理职能，有着明确的目标，实现组织目标。领导以权力为基础，也需要一定的艺术。第一节领导概述领导的实质一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的三要素领导者、被领导者和环境。领导＝f（领导者，被领导者，环境）第一节领导概述案例故事：齐桓公穿紫衣《韩非子》中有一个故事：齐国国君齐桓公喜欢穿紫色衣服，所以臣民穿紫色衣服的特别多。按照价值规律，紫衣自然很贵，五件素服之价不抵一件紫衣。齐桓公对此很有些忧虑，对宰相管仲说：”我好穿紫衣，紫衣这么贵，全国百姓又喜好紫衣不止，该怎么办呢?”管仲说：“你想制止它，何不自己先不穿呢?”齐桓公接受了管仲的建议，宣布今后不穿紫衣了。当天，侍卫近臣穿紫衣的没有了。第二天，国都里穿紫衣的没有了。很快，全国百姓穿紫衣的也没有了。孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”二、领导的作用第一节领导概述沟通协调－协调关系、调解矛盾指挥引导－指点迷津、明确方向激励鼓舞－排忧解难、鼓舞斗志领导作用=领导权力*领导艺术第一节领导概述案例：可口可乐和百事可乐领导大战1996年,可口可乐在巅峰，百事可乐在谷底，他们同时换总裁，四年以后百事可乐变巅峰，可口可乐跌到谷底，这是一个领导学个案分析时一个近乎完美的经典案例。两个杰出的世界级企业，在同一时间换人，四年后有这么不同的表现，两个人的背后隐藏的是管理和领导的奥妙。可口可乐的总裁道格拉斯·艾华士DouglasIvester是学财务出身的，他管理能力很强，他为什么被列为接班人？是因为在他之前的总裁领导能力很强，想以此互补。但是，新任总裁以往12年的经验只是在管理方面，在他后来任期的3年里发生了很多跟人跟领导有关的事情，他就处理得很差。比如他去比利时，那里的学生喝了可口可乐中毒，他就躲起来一个礼拜；到巴西去谈合作案，结果引发种族歧视。1999年12月4日辞职总裁兼首席营运长。相反，百事可乐的总裁约翰·斯高利(JohnSculley)是行销出身，他在1991、1992年时是在百事可乐集团下面的一个公司作总裁，后来生了一场大病，从死亡线上爬起来后，他就重新思考到底做这件事背后的本质是什么？于是，他把总裁的位置辞掉，去开一个学校帮百事可乐培养领导人，到后来百事可乐的总裁身体欠佳，他自然而然地就被提拔成为百事可乐的总裁，之后百事可乐业务蒸蒸日上。案例：可口可乐和百事可乐领导大战三、领导与管理的关系哈佛商学院著名教授约翰·科特johnP·Kotter《变革的力量——领导与管理的差异》领导的基本功能确定经营方向联合群众激励和鼓舞管理的基本功能实现计划、预算过程企业组织和人员配备控制和解决问题第一节领导概述二者的联系领导行为是管理行为之一领导活动和管理活动的开展都是以组织为基础的领导者和管理者在开展职能活动时，都要有一定的权力领导者活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性第一节领导概述管理领导确定目标进程为达成目标，制订出详细的步骤和计划进度;为达到预期目标，进行资源分配指明方向、给出战略;展现未来的远景与目标;指出达到远景与目标的战略开发实现目标所需的人力和网络结构组建所需组织结构及配备人员;规定权责关系;制订具体政策和规程指导行动;建立系统和方法监督完工状况同协作者沟通，指明方向、路线；让人们更好理解目标、战略及实现目标后的效益；指引人们据需要组建工作组、建立合作伙伴关系。执行控制和解决问题;通过具体详细的计划监督进程和结果鼓动和激励;动员克服改革中的障碍;鼓动在初具条件的情况下，努力克服人力与资源的不足，实现改革。结果具有一定程度的预见并建立良好的秩序;得出各利益所有者的关键效果取得较大进展的改革；具备进一步改革如用户期望的新产品的潜力管理与领导的区别•约翰·科特则进一步指出，高效率的企业管理者花在领导上的时间，已由40%增加至80%，即使是最基层的管理者，也要花20%的时间用于领导。由于企业变革的驱动力主要来自于领导而非管理，因此缺乏领导将导致发生错误的机率激增，也常使不是领导的高层主管落入各种陷阱。第一节领导概述四.领导者的权力韦尔奇1981年登上了通用电气公司董事长兼CEO的宝座，其后20年间，韦尔奇使通用电气公司收入从1981年的268亿美元，增加到2000年的近1300亿美元；公司市值从约140亿美元，增加到4900亿美元，排名从世界第十位升到了第二位。第一节领导概述领导者是领导过程和行为的主体，处于主导地位。领导的本质是一种影响力。领导者要想发挥这种影响力，就必须拥有一定的权力。权力包括:正式权力和非正式权力第一节领导概述领导影响力职权影响力非职权影响力法定权强制权奖赏权专长权感召权第一节领导概述正式权力又称为职位权力，是指由于领导者在组织结构中所处的位置，上级或组织制度所赋予的权力，具有很强的职位特性。这种权力与领导者的职位相对应。法定权、惩罚权、奖赏权都属于职位权力。第一节领导概述第一节领导概述法定权，是由组织机构正式授予领导者的，在组织中的职位所引起的、指挥他人并促使他人服从的权力。法定权力是领导者职权大小的标志法定权是领导者的地位或在权力阶层中的角色所赋予的，是其他各种权力运用的基础。强制权，又叫惩罚权，是领导者在具有法定权的基础上，强行要求下级执行的一种现实的用权行为。•和惩罚相联系的迫使他人服从的力量•服从是强制权的前提•法律、纪律、规章是强制权的保障•处分、惩罚是强制权的手段奖赏权，是一种建立在良好希冀心理之上的权力，在下属完成一定的任务时给予相应的奖励，以鼓励下属的积极性。第一节领导概述非正式权力是指由于领导者的个人经历、地位、人格特殊品质和才能而产生的影响力，它可以使下属心甘情愿的、自觉的跟随领导者。非权力影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。非正式权力包括专长权、感召权。第一节领导概述专长权，是指领导者具有各种专门的知识和特殊的技能或学识渊博而获得同事及下属的尊重和佩服，从而在各项工作中显示出的在学术上或专长上的一言九鼎的影响力。感召权，是指由于领导者优良的领导作风、思想水平、品德修养，而在组织成员中树立的德高望重的影响力。它通常与具有超凡魅力或名声卓著的领导者相联系。第一节领导概述感召权人格魅力道德＋操守牺牲＋奉献自信＋负责第一节领导概述构成非正式权力的主要因素品格，包括领导者的道德、品行、人格等。才能，通过实践来体现，主要反映在工作成果上。知识，知识水平的高低主要表现为对自身和客观世界认识的程度。感情，感情是人的一种心理现象，它是人们对客观事物好恶倾向的内在反映。第一节领导概述有效发挥权力的十种方法•创造有权的印象•先使用代价较小的权力•使奖惩随形势而定•间断地使用权力•因人制宜•尽量少用直接控制•使别人欠自己的情或债•使用权力也应该做成本分析•只使用自己拥有的权力•不断评价自己使用权力的效果管理故事：陆军团长与三位连长有一位战绩显赫的陆军团长，他手下有三位连级军官，此三个连长的性格各不相同。一连连长是典型的实干派，事必躬亲；二连连长是位视“服从命令是军人的天职”为惟一真理的人，他是忠诚的军官和战士，有令必行。但他的缺点在于，处于被动状态，无主动性；第三连连长则喜欢唱对台戏，唱反调，背道而弛，喜欢标新立异，显示自己。而对手下的三位性格不一样的连长，这位团长在下命令时有自己的一套手段和做法。当接到上级攻击敌人炮兵阵地的命令后，团长是这样对手下的三位连长下令的：他叫来第一连连长，对他说：“上级已经下达进攻敌军炮兵阵地的命令，我要求你的部队做好准备，于今天深夜十一点整发动总攻。我派你担任主攻，第二连和第三连分别是你的左右翼，积极配合你的作战。我很信任你的作战能力，这一点你是很清楚的。”接着，他又叫来了第三连连长，对他说：“关于攻击敌军炮兵阵地的作战计划，我想征求一点你的意见。目前我私下认为时机还尚未成熟，我们的兵力还未完全恢复实力，我恐怕采取行动将会失利。”“不，团长，我们不能再拖下去。虽然我们的军队还未完全恢复实力，但你想想敌军也同样存在着这个问题，我们不可坐失良机，等到敌军的势力越来越强大的时候，我们恐怕要失去进攻的机会了。还是应该马上出击！”这些话正如团长所预料的，他随后用肯定的口吻说：“说得对，看来应该考虑立即主动出击。我命令你做右翼，紧密配合第一连队作战，时间是今晚十一点整！”“太好了！”三连连长兴奋地说道，“我们会让您在子夜零时看到敌军阵地上插上我军的旗帜。”至于那第二连连长，团长不仅斩钉截铁地下达了命令：“今晚十一点你从左翼配合一连猛烈进攻敌军炮兵阵地。”而且还交待了许多相关的情况和细节，并告诉他如何随机应变，灵活处理战斗中出现的异常情况。管理故事：陆军团长与三位连长＜老虎型＞权威导向，重实质报酬，目标导向。微软公司的总裁比尔盖茨与苹果的总裁乔布斯是典型的代表人物，约占15%。管理故事：谁当领导？＜孔雀型＞同理心强，擅言语表达，自我宣传。孙中山先生及美国总统克林顿皆是营造气氛、宣扬理念、塑造愿景的能手，属于占15%的孔雀型领导族群。•＜无尾熊型＞爱好和平，持之以恒，忍耐度佳。无尾熊族群可说是一群默默耕耘的无名英雄，在平凡中见其伟大，占20%。•＜猫头鹰型＞喜欢精确，重视专业性，循规蹈矩。追求精益求精。他们分析力强、要求标准高、不能容忍错误且自律甚严，在组织中是值得托付的好伙伴。占20%。•＜变色龙型＞协调性佳，配合度高，团体的润滑剂。因此不论在企业开创期、过度期或转型期，均非常需要此种人才参与。占30%。•事实上，不管你是属于什么类型，只要能够活用属于自己的特质，就一定会成功。从很多事情证明，每一种类型都有成功的典范，这些成功的领导者都是善于运用自己的天赋特质而活跃于世界的舞台。五.领导素质素质——事物固有的性质与特点（内涵不断扩大）传统素质理论论和现代素质理论传统：天生固