管理者0804

1欢迎各位！2管理基础2008.4.11-123课程概要：掌握管理定义和内涵、主管的角色认知主管常见误区分析、常见管理难题讨论对下属的日常管理，管理实例研讨个人领导风格探索4正视现实中国综合国力经济现代化指数约翰科特的研究5第一单元角色认知常见误区日常管理风格测试6讨论：你觉得管理是什么？管理者做什么？管理是科学还是艺术？7管理的定义通过别人完成工作心甘情愿地工作8主管职责1客观和主观客观：财物费用信息主观：人（士气/斗志）9主管职责2常规工作和催化剂常规：日常工作制度纪律催化剂：提升队伍工作兴趣10主管职责3硬性和软性硬性：生产指标报表报告软性：团队建设和员工辅导11DavidOgilvy医生的职责：照顾病人培养医生广告公司老板的职责：照顾顾客培养广告人生产主管的职责：照顾生产培养人才12主管职责4对上和对下达成高层提出的目标让员工在工作中得到成长13松下和三洋：“我们也生产电器”。14管理是科学，还是艺术？管理：预算、制度、流程、职位说明书，公司组织框架，投入产出比领导：愿景、价值观、激励、荣耀、企业文化、承诺15工作，与其说是一种任务不如说是一种人际交流16管理：有系统地介入当你需要通过别人完成工作的时候，你必须懂得系统地影响和改变他人行为的艺术17频繁交流，跟踪监测，记录在案。员工的才干、优势＆弱点，他的目标细节，他希望的衡量他绩效的标准员工对表扬的需求，他对人际关系的需求员工愿意多久一次跟上司谈自己的表现＆发展，怎么样可以更好地合作员工愿意培养什么技能，愿意往哪个方向发展，是否愿意接受某些挑战——着眼于发现＆发展，要求员工自己照镜子，自己判断＆衡量自己的才干＆表现18管理：一种控制性游戏传达不是管理最重要的管理者素质19您认为一名优秀的管理者，应该具备哪些素质和技能？20大卫·麦克莱兰德成就需要人际需要权力需要——影响力需要21优秀经理的四个条件野心精力和智力心理健康经历22管理者的角色认知管理者和非管理者有什么区别？23案例非管理人员:某销售代表负责的区域有一家经销商反映某品项的破损很高，并且开始拒售该包装的产品。该销售代表积极收集和分析材料，用自己的销售技巧说服客户,并向主管做了汇报。管理人员:接到反馈后,主管召集团队开会。他结合其它同类型事件，统计出此类事件的发生频率及对销售的影响,并作出决定:组织人员开发一个可帮助经销商降低破损率的系统.24骨干员工和管理者的区别执行者专项事务管事作业状况个人成绩技术专家监督管理者团队管人+事人际管理团队成绩管理专家25管理者和骨干员工的联系26“我能够给你的最重要的忠告是：你不可能独立完成工作。”--JACKWELCH27管理者要成为业务高手吗？管理者不一定非要是技术骨干，但是最好是技术骨干。管理者一定要对技术问题有鉴别能力管理者不要扮演全知全能的角色28何谓人格魅力？权力威望Toleadyoumustserve29第二单元角色认知常见误区日常管理风格测试30在一家公司做业务的陈女士，以干练果敢的作风为老板赏识，升任经理。升职后，陈女士态度生硬，动辄待人以威吓、批评的口吻。最后落得威信扫地，怨声载道。陈女士的错误在哪里？31常见误区1.凛然庄重的严父2.过于体恤的慈母3.不分彼此的兄弟4.表现出个人好恶5.自力更生，亲力亲为33你是一个管理人员属下向你汇报一个问题共同讨论你答应考虑并给答案.你接到的问题越来越多你忙得不可开交,下属在一旁笑.管理者跟猴子34猴子管理法35案例分析:季燕是某消费品公司的销售经理，对待下属温和有加、严厉不足。她信奉有事好商量、和气生财的原则。结果呢？36季小姐的结果：很不如人意。所有的下属都知道经理脾气好，做错了事没有什么大不了，养成了懒散懈怠的工作作风不说，还不领她的情甚至觉得她软弱可欺。37为什么？1.不迁就下属的错误行为。2.不为合理的要求道歉。3.不要成为下属的工具。4.不回避和推卸自己的责任。5.直接表达你的要求。下属是需要被要求的！38友善不等于降低要求。温和的笑容加上一支枪，你得到的会比仅有前者多得多39“我相信，一个领导者作为他的组织的劝导者可以运作得很成功，我认为我应该避免成为‘老板’。我怀疑我是不是真的是无意的，我希望逃避那些不愉快的但却不得不做的事情。”“我认为或许我能管理得使每个人都会像我一样，靠‘良好的人际关系’来消除一切不合或争执。”“我不会再犯错误了，虽然花费了两年时间，但是我终于开始认识到一个领导者是不能回避行使权力的，他不能回避对他的组织发生的一切承担责任。”40“前面我谈到盖里，说到他是一位多么出色的员工。可是，我曾两次解雇他。他到处开玩笑，有几次开得过了头，使我忍无可忍。虽然我的确喜欢他，但我不得不解雇他。如果我不当机立断，对他说“星期一你不用来了”，那我们之间的关系肯定会就此完结。”41“在每次发生这样的事情后，他都会加深对自我和自己价值的认识。所以我两次都重新雇佣了他。我认为，由于我做了这些工作，他变得更好了。”42视卒如婴儿，故可以与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。卒未亲附而罚之则不服；不服则难用；卒已亲附而罚不行，则不可用。43最困难的管理问题平级中升职没有人事权遭遇业务高手前辈下属阳奉阴违，搬弄是非私心杂念，不求上进44遭遇业务高手：教育高手个人能力只有在团队中才能实现，才能被放大，离开团队那你什么都不是。精英的诞生不能以牺牲大众为代价，因为精英不能取代大众。现代社会，没有谁头上贴着“不合作”的标签而能在职场发展良好的。谦卑，才能给你真正的平静和幸福。45遭遇业务高手2：处理高手分解权威，杀之。当你的高手技术睥睨天下，无可替代，你就只能不断地忍耐他，并不停替他擦屁股。业务高手——绩效的明星，管理者的噩梦。结论：有经验的管理者，会尽量避免让团队中产生高手。有经验的管理者，会尽量避免让团队中产生高手。46前辈下属退休太早，进修太晚，我心已打烊。哀莫大于心死。安于现状，保守被动。总提当年勇。看尽沧海桑田，感慨南柯一梦。食之无味，弃之可惜。让他参与人员招聘，带新人，提供工作建议，代表部门去协调，让他有机会得到同事的赞许推崇，让他不知足而自愿学习新人到来，是软化前辈的最佳时机：肯定他过去的贡献，肯定他做事的能力，肯定他为人的修养，肯定他存在的价值。47平级升职摆正心态（心理健康），友善，大度，体谅他们的紧张，一对一的交流以适当的仪式立威，——仪式是必要的。“队长队长，就是一队之长”。考虑到可能的不服与挑衅。展示上司的支持，寻找骨干下属的支持。以强硬的方式立威：制造摩擦和冲突。“人无刚骨不立”。威信不是别人施舍的，是自己争取来的。“先放这里吧，我要考虑一下。”“我们以前的做法可能需要改变，这件事暂时先不决定。”48阳奉阴违，搬弄是非视其所以，观其所由，察其所安。以一贯的表现来判断人。如果是欠缺成就感，希望有“重要人物”感觉，提供正面渠道给他训练员工说真话，要求员工为自己说的一切负责。会议上不点名地批评。事关诚信。最多三次机会。炒人。控制部门的小道消息。倡导正面的言论氛围。流言止于智者：以不听来听，不察来察不露声色，以免上当，宁信其无，不为所动。特别注意勿伤及无辜49私心杂念，不求上进冰冻三尺，非一日之寒。人生的得失，是说不清楚的。“无私而成其私。”机关算尽太聪明，反误了卿卿性命。你的屁股想到哪把椅子上的时候，你的脑子得先到那把椅子上。——如果你想升职加薪，你必须要预先地、额外地、免费地付出。工作是不是为别人，是为自己。边际事务，边际能力。不投入，受害最大的是谁？不是公司，是自己。杜绝了自己的成就，杜绝了自己的幸福。匮乏心态——失败者特征50第三单元角色认知常见误区日常管理风格测试51这两个命题对吗？每个人都是好逸恶劳的大多数人都愿意主动完成工作52经典管理实验分享以色列国防部实验哈佛大学罗森塔尔实验斯坦福大学津巴多实验53这个颇受争议的模拟实验表明，一个简单假设的角色可以很快进入个人的社会现实中，他们从中获得自我认同，无法从他们扮演的角色中清楚自己的真实身份。54管理者决定下属的状态如果管理者对成员期望很高，他们就不太可能令管理者失望。同样，如果管理者预期员工只能完成最低水平的工作，他们则倾向于表现出这种行为以符合这种低期望。55我们是站在舞台上我的一切行为举止都是信号我主宰着下属的发展56小心保护下属的积极性表演大师的故事松下幸之助吃牛排57如何对下属分派工作？拉绳实验旁观者效应58不要共享责任尤其是不熟悉、没有亲近感的人之间。59如何对下属安排工作？我们所说的话，以及说话的方式，将在很大程度上影响他们是否服从。给员工提问的机会督促员工展示他们理解的东西61欧文：他不会说：你应该这么做，或者：你怎么会这么做？他说：你可以考虑这样做，或者：你觉得这样做有用吗？在口授完一封信之后，他会说：你觉得这样如何？在秘书写完一封信之后，他说：也许这么写会比较好些。他说话考虑对方的感受，给对方尊严，让对方心甘情愿去做。62君子不威不重人无刚骨不立63分配工作时要公平知道有些工作是大家都不愿意做的，对承担的员工表示感谢65给下属自主权分配工作的时候，如果你有更好的方法，尽管试试考核工作，用什么标准你觉得好？“如果我的想法被丢在一边，我当然不会感到任何不愉快。”66管理实验分享喷水池实验噪音干扰实验福特汽车新泽西装配厂的实例67产品瑕疵率：由17.7％降到0.06％返修车辆下降97％向工会诉怨的案件，由200以上直线下降到12件以下68只要人们知道自己能对自己的命运拥有少量的控制权，就能造成极优异的表现。仅仅知道自己拥有自主权，就会带来惊人的力量。69照他的方法做鼓励他制定自己的处理方法惟有参与，始有认同同意按他们的方法和程序进行不要怕错，怕的是不敢错70如果不能照他的方法做：坦白告诉他理由和限制照顾他的自尊心“如果你认为这是一个好主意，那么要我来否定你的主张，对我来说的确感到很困难。”71当下属提出特殊请求某员工提出请求，希望下两个月中每星期二与每星期四，提早十五分钟下班，以便送他的独生子参加高考补习班。在你的职权下，你是有权准许的。此时，你怎么做？72准许他，不过须在其他职员没有异议的前提下婉转驳回跟他商量，提早下班的日子也提早十五分钟上班，就可以特别批准原则同意，不过要课程比较重要才行与他协商，要他全力超越目前的工作目标，你会特批以作为激励。73你怎么处理？你部门招了一个新员工，她住家离办公室很远。第一天上班她迟到了。而且显出一脸疲惫的可怜相。你会怎么做？74绝不容忍不良的工作表现再没有比老板容忍二流的工作更会造成人心涣散的了。75如何提供工作反馈？工作反馈的基础：职位说明书用真挚、积极的语气讲话建议但不威胁，批评但不责备（贬低）（侮辱）尝试让员工自我评估76避免用“老是”、“从不”、“最差”等说法，会使员工产生抗拒。维护员工的面子：“也许你没注意到这一点……”、“我有个建议……”如果你的批评是出自好意，就没道理显得忧郁、严厉或丧气。如果听起来你想在诉苦和发怒，那么你已身陷窘境。77告诉对方哪些地方他表现得很好，哪些地方需要改进。就这么简单。双方都非常直接、非常具体，没有一句废话。这样的评估不仅是最有效率的，而且是最有用的。我的忠告是：你应该在如下方面进行改进……。让对方发表意见，再做出结论。“好的，我们也认为有些方面属于你个人的特点，你很难改正，但我们还是建议你应该努力提高自己，克服那些公认的缺点。”78不带倾向的说话的方式说：“我注意到你没有完成工作指标”而不是：“我发现你最近工作状态不好”说：“你的工作没有按时做完，有什么原因吗？”而不是：“你为什