成长型企业领导者的企业战略和人力资源

成长型企业领导者的企业战略和人力资源联想集团总裁柳传志说，他每天工作：一是钱往哪投（战略）；二是人从哪来（人才）。热身思考一：为什么要研究战略？·美国未来学家阿尔温·托夫勒“对没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。如果对本企业的未来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来形式没有一个指导方针，不管企业的规模多大，地位多稳固，都将在这场革命性的大变革中失去其生存的条件。”未实现的战略自发的战略已实现的战略设计的战略热身思考二：伟哥的成功，说明了什么，向人的显示：为什么战略总要变异？一、战略的定义：一个企业（组织）长期目标，以及为实这些目标所要采取的行动方案和必要的资源分配方案。二、战略要素构成①经营范围②资源配置③竞争优势④协同作用·投资协作·作业协同·销售协同·管理协调三、战略的层次①公司战略：企业使命·SUB的划分及战略事业发展规划关键的SUB的战略目标②业务战略：·产品或服务·有效的竞争③职能战略：·协同·资源配置公司战略业务战略职能战略四、战略管理过程图经营宗旨外部环境分析内部条件分析识别战略方案战略控制战略方案的评估与选择资源分配发挥领导作用选择组织机构经营宗旨外部环境分析内部条件分析识别战略方案反馈战略分析战略控制战略实施战略选择五、战略分析１．外部环境战略①宏观环境分析（PEＳT）政治环境企业经济环境社会文化环境技术环境可以使用重要性分析表：机会为正，威胁为负．３、ＷＴＯ、ＧＤＰ２０万亿、人民币升值、房价上涨、就业压力、互联网，对你的企业有什么影响？１、怎样看待转型期的中国？２、是中国制造还是中国加工？•中国企业现状中国每1天就有1.7万家企业进入西方极乐世界;……大企业病亡录1970年名列财富杂志500强的企业，有1/3销声匿迹；据估计：大型企业平均寿命不足40年安然（Enron）宝丽来（Polaroid）凯马特（Kmart）环球电讯(GlobalCrossing)世界通信(WorldCom)施乐(Xerox)2003年全美就有257家知名大公司破产，涉及资产高达2580亿美元。王府井、永久已经失去了中国第一店、中国第一车的光环。民营企业病亡录调查显示：中国民营企业平均寿命仅为3.7年远远低于美国企业的8.2年和日本企业的12.5年；爱多、三株、亚细亚，我们几乎可以如数家珍。②微观环境分析a.行业性质销量Ｔ（时间）投入成长成熟衰退行业生命周期图b.竞争状况c.顾客d.供应商e.中间商f.其他利益集团（公共关系）③使用企业外部环境分析表环境因素现状未来机会威胁②使用ＳＷＯＴ分析（Ｓ）内部优势（Ｗ）内部劣势外部机会（Ｏ）极大－极大ＳＯ极小－极大ＷＯ外部威胁（Ｔ）极大－极ＳＴ极小－极小ＷＴ内部因素外部因素③使用战略地位评估矩阵机会威胁内部劣势内部优势ⅠⅡⅢⅣ扭转型战略增长型战略多样化战略防御型战略六、战略方案的识别１．战略方案类型①稳定增长战略②增长战略集中于单一产品服务中心多样化经营：增加与企业目前产品或服务相类似的新产品或服务的增长战略垂直一体化：向前一体化、向后一体化水平多样化（购并竞争对手）联合多样化（合并，收购，合资）③收割战略④紧缩战略转向战略脱身战略清算战略⑤组合战略①集中单一产品或服务的增长市场结构销售缺口利用缺口竞争缺口公司销售额产品系列缺口竞争产品系列扩展销售更好更多利用渗入对手地盘保护目前地位销售缺口利用缺口竞争缺口增加产品系列扩展销售更好更多利用渗入对手地盘产品系列缺口公司销售额★？牛狗高高低低业务增长率相对竞争地位七、战略选择1、评价战略方案①BCG业务矩阵②霍夫产品－市场发展阶段矩阵强中弱开发增长扩展成熟－饱和衰退ＡＢＣＤＥＦＧ产品市场－发展阶段八、企业战略误区1、利润误区1）忽视竞争优势的培养过程（熵、拔苗助长）2）使企业迷失战略方向（猫论）3）不能对外界变化及时作出反应（安不思危阿迪达斯）4）企业伦理丧失（萝卜快了不洗泥）2、规模误区（企业规模≠规模经济≠竞争优势)1)规模经济是单项而言(航空母舰≠一群小舰板)2)规模经济也有饱和点(边际收益＝边际成本)3、购并误区（低成本扩张可能带来高成本困境）4、多样化经营误区·原有竞争优势不能有效转移到新行业（巨人、国美）·不一定能降低风险（鸡蛋不放在一个篮子里）·做大企业未必多样化九、战略实施成功摇摆艰难失败好坏战略执行战略制定好坏经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘，罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远，如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。——彼得·杜拉克十、设立目标确定企业战略目标１．长期目标：时间跨度超过当前财政年度２．短期目标：时间跨度在一个财政年度之内３．目标分解：⑴盈利能力⑵市场⑶生产能力⑷产品能力⑸资本资源⑹物资设施⑺研发与创新⑻企业结构⑼人力资源⑽顾客服务⑾社会责任目标的层次体系1、社会和经济目的3、组织的总目标（长期战略目标）4、具体的总目标2、使命5、分公司目标6、部门和小单位目标7、个人目标·绩效·个人职业生涯发展目标的层次体系组织的层次董事会高层管理人员中层管理人员基层管理人员十二、SUB战略分析识别及选择1、波特产业分析模型竞争对手买方供方潜在进入者替代品战略管理与人力资源中国管理科学学会人力资源管理专业委员会中国人力资源总监资格鉴定提高课程（一）2、博弈理论博弈：是指一个团队、个人，面对一定的环境条件，在一定的规则下，同时或先后一次或多次，从各自允许选择的作业或策略中进行选择并加以实施，各自从中取得相应结果的过程。模型一：囚徒的困境（协议）囚徒乙坦白不坦白囚徒甲坦白-8，-80，-10不坦白-10，0-2，-2思考：怎样建立行业联盟？模型二：智猪博弈（大小企业）小猪按不按大猪按5，14，4不按9，-10，01、每按一下有10个单位猪食，但要付出2个单位成本2、大猪先到猪食槽，吃9个单位，小猪1个单位3、小猪先到猪食槽，大猪吃6个单位，小猪吃4个单位4、同时到，大猪吃7个单位，小猪吃3个单位。思考：行业领先者和跟随者的生存智慧？十一、SUB战略的选择1、战略类型·总成本领导·差异化·目标集中战略2、战略预测·环境预测·预测方法（定性、定量）3、战略决策