品牌管理第1章

营销战略管理——以决策为导向赖磊主讲2010年9月2营销战略管理参考书目：营销战略：以决策为导向的方法，Walker，北京大学出版社，2007年12月科特勒营销战略全书，科特勒，九州出版社，2002年4月战略营销学，李怀斌，科学出版社，2005年8月战略营销——谋局胜于夺势，吕巍，机械工业出版社，2007年7月3中国企业七大“战略危机”的表现1、流浪倾向：缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。2、东施效颦：走捷径，看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。3、航母情结：“把小舢板焊接成航空母舰”4、旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾5、赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾46、见异思迁：短期利益与长期利益的矛盾制定战略经营者思想坚定而专注，在执行中“见异思迁”，经不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑。7、亡羊补牢：评价时机不当适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。但不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。5主要内容1、战略与战略管理2、公司战略及其对营销的影响3、业务战略及其对营销的影响4、战略导向的营销决策与计划5、了解并分析市场机会6、市场细分、目标市场选择与定位7、进入新市场的营销战略8、成长期市场战略9、成熟期市场战略10、衰退期市场战略11、营销战略执行与控制6第一章战略与战略管理一、战略二、组织结构与战略层次三、战略形成的要素四、战略管理的过程7案例：IBM的战略转变会跳舞的大象——战略转型进入上个世纪90年代，随着硬件等IBM传统的支柱产品进入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境。仅90年代的最初三年，IBM就亏损了160亿美元，并在1993年单年亏损高达81亿美元，公司濒临破产边缘。同年4月1日，郭士纳出任IBM公司CEO，在他的率领下，IBM开始了一场从制造商到服务商转变的战略转型。科技发展和竞争对手的行动要求其战略转变。8经营饼干生意的郭士纳在接任IBM总裁时遭到了员工的抵触，因为一向以技术老大自居的IBM人无法信服郭士纳，于是郭士纳在就职演说时说了这样一番话：“我不懂技术是事实，但我长期以来是IBM的客户，我最了解一个客户对IBM的要求。现在IBM的问题就在于强烈的技术导向，我希望用客户的角度来改变IBM。”9对于IBM来说，转型中真正的挑战在于改革组织自身弊端。以IBM美国中西部公司为例，原有的组织依功能分为销售、营销、生产、研究开发、财务等部门，分别向三个副总裁报告，各部门间互不往来。比如销售和营销部以客户规模的大小分成若干组，每个小组的目标是在指定的责任区内，争取最多的客户。这种组织结构造成各自为政，内、外部资源的浪费，广告代理商接受不同小组的简报，每个小组对自己的营销状况好坏都有不同的看法。从1993年起，IBM对其组织结构机制进行重大改革。通过使各分支单位成为利润中心而使组织结构分权化，发展出网状组织，进行层级缩减、组织扁平化，使每个成员都发挥专业能力。组织结构与战略之间的匹配10重新整合资源，突出核心业务1、大规模兼并行动为迅速提高服务业的核心竞争力，IBM不断完善其在软件和咨询方面的收购。在软件方面，IBM的目标主要针对那些在软件创新方面具有核心技术的企业，尤其是在中间件和数据库等企业级市场方面有所作为的企业。兼并带给IBM的好处是不言而喻的，它使IBM在最短的时间里迅速介入自己之前所陌生的领域，并且达到行业领先地位。112、剥离非核心业务IBM硬件业务存在的标准是能否提供现金流，否则就变卖。2002年IBM与日立公司谈判，表示以20.5亿美元的价格向日立公司转让硬盘业务部门的资产。2004年年末，IBM又将PC业务卖给了联想集团。而在作为增长业务的IT服务与软件上，IBM则加大结构布局与研发投入，2002年12月6日，IBM以21亿美元现金收购了提供应用的测试、设计及管理产品的Rational软件公司，并与专为中小企业提供商业应用软件的Edwards公司结成战略联盟。12三个层次的战略的变化分别体现在哪里？公司战略：重新规划公司的使命业务战略：强调竞争优势来源于什么？营销战略：销售队伍变得尤为重要13一、战略“战略”，一词来源于希腊语strategos，它是由stratos和ag构成的，其含义是叫“将军指挥军队的艺术”。随着人类社会实践的发展，战略一词被广泛地用于军事之外的领域，人们不断赋予战略以新的含义。一般而言，战略是泛指重大的、带有全局性的、规律性的或决定全局的谋划。14战略与战术战略是指企业全局性的、长远性的经营与发展规划。（如何赢取一场战争）战术是实现战略的方法、举措，是战略的具体化。（如何赢取一场战斗）战略是“做正确的事”，战术是“把事做正确”没有战略指导的战术是一种盲目的战术，而没有战术支持的战略又是一种失败的战略。15战略的特性全局性长远性抗争性纲领性16管理大师彼得·德鲁克曾在《有效的主管》指出：效率是“以正确的方式做事（做好）”，而效能则是“做正确的事（做对）”。把事情做对比把事情做好更重要。战略注重效能，调适企业与环境使之匹配。17企业发展的不同时期与战略管理工厂制度现代工商企业大公司体制跨国公司企业变革19世纪20世纪初20世纪20-30年代20世纪50年代20世纪90年代后大量需求的市场多样化的市场全球化的市场变化的技术与市场提高效率追求效果适应变革18企业成长的不同阶段与战略管理创业成长调整成熟扩张战略管理战略转型追求效率追求效果19二、组织结构与战略层次20环境──战略──组织：思考企业战略的最基本模式战略环境结构战略管理的基本思考构架钱德勒《战略与结构》2120世纪60年代，钱德勒（Chandler）深入研究了美国100多家公司的发展情况，收集了大量、详尽的史料和案例后，出版了《战略与结构》一书，提出环境决定战略，组织结构适配战略的思想，开创了企业战略与组织结构关系的研究。此后，组织理论界一大批学者又不断的丰富和发展了钱德勒的理论，并使其系统化。规范化。战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。战略与组织结构的不协调是限制许多企业发展的重要因素。企业虽然也很重视战略的制订和组织结构的设计，但却往往忽略战略与组织结构之间的协调配合，使经营陷入困境。战略跟随结构？结构跟随战略？22企业战略的层次：公司战略(CorporateStrategy)企业的整体战略总纲，使企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。经营战略(SBUStrategy)：业务战略是在公司战略指导下，经营管理某一特定的战略经营单位(SBU)的战略计划、它是公司战略的子战略。职能战略(FunctionalStrategy)是为贡彻和实施公司战略、事业战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。公司战略、经营战略和职能战略一起构成了企业的战略体系。处理好不同层次战略之间的关系，使战略的制定及其实施形成一股强大的合力和战斗力，是战略管理成功的组织保证。23企业战略的层次24三、战略形成的要素经营范围竞争优势协同作用资源配置总目标和具体目标战略思考什么？25经营范围企业从事业务的领域，又称企业的地域进入和退出哪些行业（产业）、地域？（1）行业（产业）范围（2）市场范围：为哪些市场或顾客服务（3）纵向范围：企业经营自给自足的程度，即社会分工和专业化生产（4）地理范围26资源配置过去和现在能够拥有的各种资源，及其分配、运用方式和效果资源如何配置，极大影响目标的实现程度。资源匮乏或处于不利境况，经营范围会受限。何谓核心能力？以他人不可模仿的模式，取得并运用的资源，形成的经营特长。27竞争优势通过资源配置的模式与经营范围的选择，形成优于对手的地位竞争优势是一个相对概念，是一种相对优势竞争优势既可来自（1）企业在产品和市场上的地位（2）企业对特殊资源的正确运用。为什么戴尔与康柏同样的战略，然而表现出来的却完全不同呢？28协同作用通过资源配置和经营范围决策，得到的分力之和大于简单相加的结果投资、作业、销售、管理协同作用等等发生在经营过程的各个阶段，说明每个阶段都可以形成自己的协同作用。29战略管理过程:战略分析──战略选择──战略实施──战略控制。战略管理(strategicmanagement)：简单地说就是制订企业战略并予以实施的过程。四、战略管理过程