龙湖地产绩效管理培训-(2012年版本)

龙湖地产绩效管理培训（新员工）1绩效管理（新员工培训）集团人力资源部2013年7月龙湖地产绩效管理培训（新员工）2培训对象初次参加绩效评估的新员工未转正新员工（新员工入职培训）培训目的了解龙湖绩效管理全过程了解绩效和绩效潜力评估的标准掌握《员工综合绩效及发展计划评估表》的意义和使用龙湖地产绩效管理培训（新员工）3培训内容什么是绩效管理龙湖的全面绩效管理（流程）龙湖绩效评估体系如何规范填写《评估表》龙湖人力资源规划会，及绩效结果的应用龙湖地产绩效管理培训（新员工）4什么是绩效管理龙湖地产绩效管理培训（新员工）什么是绩效管理？就这个议题，思考、讨论5分钟。用你最有创意和最精辟的语言来描述一下，你印象中的绩效管理是干什么的。用不超过20秒钟的时间讲述。龙湖地产绩效管理培训（新员工）概念——绩效管理的定义绩效管理是指在共同的目标、标准和素质能力要求下，通过沟通和管理期望，从组织、团队和员工中得到更好结果的过程。——人力资源管理手册绩效管理是把对组织的绩效和对员工的绩效管理结合在一起的体系。具体表现：通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以鼓励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动。——《组织绩效管理》理查德﹒威廉姆斯绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价值的行动的过程。具体动作有：基于企业发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通、明确员工的工作任务和绩效目标，并确定员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。——教材之一绩效管理是循环从事关键结果领域计划、跟踪、评估、总结个人和团队业绩、员工和经理共同为其成功负责的过程。——某跨国公司龙湖地产绩效管理培训（新员工）绩效管理循环绩效规划确定公司愿景、使命、战略目标和关键绩效指标制定部门关键绩效指标绩效考核•个人绩效评估•组织绩效评估•沟通绩效实施•观察与记录•中期评估与调整•绩效辅导与反馈持续的沟通、辅导与反馈确定员工工作目标绩效结果应用•薪酬福利•职务调整•绩效改进计划•培训发展龙湖全面绩效管理龙湖地产绩效管理培训（新员工）9龙湖绩效管理逐步走向“全过程”1162员工制定计划员工与第一评估人达成共识员工执行计划第一评估人监督检查定期经常进行双向反馈沟通（建议每月一次）员工负责每次沟通后更新调整后的计划员工就调整后的计划与第一评估人达成共识员工做年中/年底自评员工就自评结果与第一评估人初评结果达成共识公司召开人力资源规划会议（总经理、职能／项目负责人）第一评估人上报初评结果，并与职能或者项目负责人达成共识职能召集预备会议（工程、营销）891013457面谈顺序要求总经理职能负责人与项目负责人第一评估人员工第一时间第一时间第二时间龙湖地产绩效管理培训（新员工）时至今日，龙湖的绩效管理是全员全年运动，每个人都是绩效管理的主角提高龙湖的战略导向及绩效导向（敢于并善于用数字衡量自己）。提高公司、团队、员工工作目标的一致性和工作结果达成标准的一致性。激励及发展优秀员工、鞭策后进原工及淘汰不思进取/改进过慢的员工。既要结果管理又要过程管理，反对无目标、无过程管理的单一结果清算。在过程中，上级和员工之间应事先双向沟通、共识和承诺（从目标设定到结果评估）。员工发展与绩效评估密不可分，培养、发展员工应持续融入在日常绩效管理中。龙湖地产绩效管理培训（新员工）11龙湖的绩效管理是全员全年运动：设定目标并分解、执行沟通并辅导、评估激励和认可三大环节,循环进行。分解战略指标&确定绩效目标&制定年度计划双向沟通反馈&绩效回顾辅导&调整资源匹配综合评估&奖励认可&成长发展设定目标是方向盘沟通辅导是润滑剂评估认可是引擎“倒逼”被评估人需要做些什么？高绩效龙湖地产绩效管理培训（新员工）12龙湖绩效评估体系龙湖地产绩效管理培训（新员工）13绩效等级评估的适用范围•适用于集团总部及各地区地产公司所有通过试用期（在6月30日或12月31日转至）的员工•有明确的其它方式的绩效等级评估办法的员工不适用（如X级员工）龙湖地产绩效管理培训（新员工）14绩效评估的原则给定时间段的相对水平：主要评估的是在给定时间段内个人对公司的实际贡献（并考虑实现贡献的客观环境、个人实际作出的努力）。绩效评估等级指的是在可比人群中当期相对贡献水平的高低不是对个人能力及发展潜力的评估：绩效好（当期贡献大）并不直接代表发展潜力高。绩效评估等级是员工当期认可和奖励的基础，但不能被直接应用于发展决定“效率优先，兼顾公平”而不是“公平优先，兼顾效率”龙湖地产绩效管理培训（新员工）15两个关键定义“绩效评估等级”的定义：指的是在可比人群中当期相对贡献水平的高低。注：同一职业等级的人员为可比人群，即使是不同职能、不同地域的人员。5级及以上的在集团范围复评。“绩效评估”不是对个人能力及发展潜力的评估绩效好（当期贡献大）并不直接代表发展潜力高。绩效评估等级是员工当期认可和奖励的基础，但不能被直接应用于发展决定。龙湖地产绩效管理培训（新员工）绩效评估的流程确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及发展计划评估表》召开“人力资源规划会议”及预备会与被评估人作最终结果沟通申诉与跟进(绩效结果的应用)汇总《员工综合绩效及发展计划评估表》并提交给职能负责人绩效等级评估只是绩效管理过程中的一个关键节点，但绩效等级评估既不是绩效管理的目的也不是绩效管理的最主要内容。提高个人、团队、公司的绩效水平才是绩效管理的目的。上下级之间的目标设定及协同、指标的设定及选择、工作任务的分解及分配、工作计划及调整、双向沟通反馈是绩效管理的主要内容。绩效管理是持续性的过程而不是阶段性事件。初评（第一评估人）复评（部门内）达成一致（人力资源规划会）评估人“地图”反馈结果应用龙湖地产绩效管理培训（新员工）17要点一：等级的分布比例评估等级分布比例绩效评估等级分布比例A优秀前～15%~20%B满意前～20%后的～70%C待改进后～10%D不胜任一般不超过5%注：比例指的是占可比人员总体中所占的比例（但是评估的结果并不绝对）。龙湖地产绩效管理培训（新员工）18要点二：绩效等级的定义绩效评估定义分布曲线在一个考核阶段随着时间的推移，在各种工作/任务中，其结果表现A优秀工作完成结果和过程表现超过期望，给组织带来的影响和贡献是公认明显的。胜出大多数员工前20%B满意工作完成结果和过程表现达到期望，给组织带来的影响/贡献是积极的。与大多数员工相同B+优良，不超过B中前1/3前～20%后的～70%B良好，除B+、B-其余的人B-及格，不超过B中后1/3C部分满意（待改进）工作完成结果和过程表现仅部分达到要求，给组织带来的影响和贡献是有限的，在个别领域甚至是消极的。不如大多数员工后10%D不胜任不设比例，根据个案而定，在日常管理中及时管理。落后的一般不超过5%描述感受A突出、公认、标杆、总是很出彩儿有点佩服、偶像B+很出彩儿有期待、交给了事情完全放心B可圈可点很放心B-中规中矩、没有亮点也没有过失基本放心C疑似不胜任不放心、受到惊吓D明显落后、排斥、不改变、不付出感到难受龙湖地产绩效管理培训（新员工）19要点三：倾斜原则同等职级不同岗位相同岗位不同职级同职级，要向承担岗位职责较大的人员倾斜例如，5级员工张三，担任职能负责人5级员工李四，担任职能模块负责人或项目职能经理当张三和李四达成岗位职责要求的程度相似时，张三的绩效评估要高于李四至少一个层次（即如果李四的绩效评估为B的话，张三的绩效评估则至少为B+）。同岗位，要向低职级人员倾斜例如，4级员工张三，担任项目研发经理5级员工李四，担任项目研发经理当张三和李四交付类似的绩效结果时，张三的绩效评估要高于李四至少一个层次（即如果李四的绩效评估为B的话，张三的绩效评估则至少为B+）。龙湖地产绩效管理培训（新员工）20要点四：“评估人”确定原则原则上对员工工作任务、工作指导和日常安排有更多了解的直接上级作为第一评估人员工在项目和职能兼任的，当期服务项目≥3，则选择职能上级作为第一评估人；当期服务项目小于3，按下列顺序确定第一评估人：1）同等条件下，首选占用被评估人时间相对最多的工作的上级；2）如果员工在职能和项目服务时间均等，则选择管理幅宽相对最小的上级；3）第三选择管人最有经验的上级。有明确直接和间接汇报人的，直接汇报人是第一评估人，间接汇报人是共同评估人部分员工的共同评估人可能不止一位，指定的第一评估人和共同评估人有责任向该员工工作涉及的其他相关人员了解和征求其对该员工的意见和评价评估人名单，由人力资源部与职能和项目协商取得一致后，共同拟定龙湖地产绩效管理培训（新员工）21要点五：潜力评估标准回顾红绿灯评估结果（绩效＋潜力）绩效＋潜力定义胜任现岗及现级别工作，绩效持续优良以上（即B＋以上）。除经验不足外，虽有弱项但没有特别需要改进的短板。在短期的未来（1－2年内）可以晋升一级，且在下一个级别中还很可能有进一步发展的潜力。这类人员一般占员工总数量不超过10－15％。胜任现岗位及现级别工作，绩效持续满意（即B以上）。在可预见的未来（1－3年内）有机会晋升一级，但目前看在下一个级别没有明显的进一步发展潜力。在绩效A/B+/B中产生。这类人员一般占员工总数量不超过30－40％。胜任现岗位及现级别工作，绩效持续及格（即B－以上），有些人绩效很突出（A），有些人绩效优良（B＋)。在可预见的未来（1－2年内）没有明显机会晋升一级或承担更大职责范围的工作。除经验外，有明显的短板，改进短板的可能性较低或需要时间很长。疑似不适合公司或不适合现岗，绩效合格（B－）或待改进（C）。不胜任现级、现岗或不适合公司，在绩效C或D中产生。信息不足，目前难以判断，一般适用于加入公司短于6个月的人员或入职虽然已经满半年但因为机会少观察不足的。对刚刚晋升为5或6级不超过6个月的人员，一律评为问号灯；对5级及以上人员中因项目化特殊原因或特殊的岗位特征，目前尚不能综合判断是否具有进一步发展潜力的人员给问号灯。123456龙湖地产绩效管理培训（新员工）22潜力评估就是学习能力的评估心智敏锐度变革敏锐度学习能力（学习敏锐度）人际敏锐度结果敏锐度龙湖地产绩效管理培训（新员工）23潜力评估就是学习能力的评估龙湖地产绩效管理培训（新员工）24了解公司的绩效管理理念、管理要求；做正确的事情：养成制定个人工作计划并主动与上级动态沟通一致的习惯，避免出现个人很辛苦，但工作不增值，公司、个人、同事都不满意的情况；做足够多的正确的事情：避免将交办的事情办好了，但横向比在总体贡献上缺乏竞争力的情况；个人有责任找到一些增值的工作，不能上级推一推自己才动一动；积极主动得到上级的反馈，从反馈中找到自己干得对不对、好不好、怎样改进。不要认为沟通反馈只是上级的责任；不能只顾狭义的个人绩效，忽视团队绩效每个员工都是个人绩效的首要责任人，目标达成结果是区别高绩效及一般绩效的关键因素，愿力（个人主动性）则是关键因子龙湖地产绩效管理培训（新员工）25如何填写《评估表》龙湖地产绩效管理培训（新员工）确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及发展计划评估表》召开“人力资源规划会议”及预备会与被评估人作最终结果沟通申诉与跟进(绩效结果的应用)汇总《员工综合绩效及发展计划评估表》并提交给职能负责人职业发展兴趣下年度/阶段工作计划个人能力发展计划主要优点/不足回顾总体评价上一阶段工作结果回顾龙湖地产绩效管理培训（新员工）确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及发展计划评估表》召开“人力资源规划会议”及预备会与被评估人作最终结果沟通申诉与跟进(绩效结果的应用)汇总《员工综合绩效及发展计划评估表》并提交给职能负责人关键目标完成情况（达成的目标、期望，支持事例）1、2、3、关键目标未完成情况（未达成的目标、期望，支持事例）1、2、3、龙湖地产绩效管理培训（新员工）确定被评估人、第一评估人、共同评估人名单填写《员工综合绩效及