论教育领导-PowerPointPresentatio

现代教育领导研究全国教育科学规划办公室曾天山2005-10－19010-62003324/[e-mail]内容简介一、现代教育发展的趋势二、教育领导的核心作用三、教育领导的本质内涵四、教育领导的风格特点五、教育领导的素质能力六、教育领导的学习修养七、教育领导的团队建设八、教育领导的情境表现九、教育领导的制度文化十、教育领导的绩效评价十一、教育领导新概念一、现代教育发展的大趋势（一）教育发展的若干变化1、社会需求：从数量增长到质量提高；2、价值取向：从一元集中走向多元分化；3、发展模式：从供给为主到以需求为主；4、管理重心：从外控管理走向自主管理；5、教育行政：从物的管理走向文化管理；6、教育视野：从学校教育到大教育；7、学校职能：从知识学习到全人教育；8、教学目标：从知识技能学习到以基于问题的心智思维；从以学科为基础到跨学科领域；从教师课程中心到学习者中心。（二）现代学校制度的雏形清晰的产权关系；明确的责权利边界；规范的学校治理结构；完善的监督制约机制；科学的决策体制。教育领导面临变革的迅速性、不可预测性、潜在的危机性和稍纵即逝的机遇。二、教育领导的核心作用科技是第一生产力/教育是基础/人才是关键/领导是核心。当决策确定以后，干部决定一切。决策错误是最大的失误，领导问题是最大的问题。伟大的机构不是管理出来的而是领导出来的：一头狮子领导一群绵羊/一只绵羊领导一群狮子？教育领导是为个人和团队的进步过程提供目标和方向；塑造学校文化和确定价值观；促进学校制定战略规划并确定愿景；确立目标并与师生员工规划变革工作；在考虑社区和学区及师生员工需要的前提下确定学校的优先事项。谁在领导美国大学卡里根[美]执笔文东茅编译博士男性58岁白人典型的美国大学校长可以被描述为：“拥有博士学位的58岁男性白人”。在被调查的校长中，拥有博士学位的占76.4%，根据校长们获得的最高学位，比例最高的为教育，其次为人文科学和社会科学、宗教或神学、法学、商学，物理学、工学等学科的比例都非常低。校长们的平均年龄为57.5岁(1986年为52.3岁)。在这些校长中，女性只占21.1%，但是比1986年(占9.5%)增加了一倍以上。不过，值得一提的是，女校长的婚姻状况中，目前属于“已婚”的只有58.9%，而男性该比例则为89.6%。校长中白人占87.2%，少数民族占12.8%。少数民族任校长的比例与1986年(8.1%)相比也有较大增长。大部分来自其他大学有85%的校长在担任现职之前在大学工作，其中以前就是校长的占20.4%，为常务副校长等其他高层管理者的占32.7%，为学术主管的占27.8%，为普通教师的也有4.4%。担任校长之前在高等教育系统之外工作的占14.7%，该比例与1998年(7.8%)相比有较大提高。总体上看，美国大学校长中只有约1/4来自本校，大部分来自其他大学。在这些校长中，担任过全时制教师的人占69.7%。平均任期7年左右在2001年，美国大学校长担任现职的时间平均为6.6年，其中公立大学略短，为6.3年，私立大学为7.1年；男性校长为6.9年，而女性只有5.5年。在被调查的公、私立大学校长中，担任现职在6年或6年以上的比例分别为48.8%和55.1%，其中6-10年的比例分别为27.0%和30.0%；11-20年的比例分别为16.7%和21.1%；超过20年的比例分别为5.1%和4.0%。新校长多来自教育系统外新聘校长是指1999年1月之后被聘的校长，这类校长的特征可以在一定程度上反映美国校长聘用的新趋势。在新聘校长中，有近20%来自高等教育系统之外，从事非学术工作的时间平均为6.5年，女性占24%，少数民族占15%，这几项数据均高于所有校长的平均值；新校长的平均年龄为54.7岁，比总体平均年龄约小3岁。校长最头疼的工作校长们认为，教师、立法者、管理委员会和教育系统官员是比较难缠的对象，相对而言，校友、学校员工、媒体、社区领导和学生则比较好打交道。公立大学校长们认为，主要的压力来自立法者或政策制订者，其次为教师；而私立大学的校长们则认为是教师、管理委员会和校友，选择“立法者”的只有4%。通过调查“最花时间的四项工作”发现，有50%以上的美国校长认为占用自己时间最多的工作是筹资、规划和预算。在各选项中，公立大学校长的选择按照比例由高到低排列如下：规划、社区关系、预算、人事、筹款、与董事会的联系、与立法者的联系。私立大学校长的时间分配重点则略有不同，最花时间的主要工作依次是：筹款、规划、预算、与董事会的联系、人事、学术事务。(本调查由美国教育理事会发起，有2594名校长提供了反馈信息，问卷回收率在公立和私立大学中分别达到84.2%和73.3%。)《中国教育报》2004年8月20日第4版三、教育领导的本质领导是科学、技术和艺术的结合，领导的重心是管人和用人，教育领导的本质是道德领导，遵循道德价值、道德权利和道德责任的原则，把教育作为中心工作，办学以教师为本，育人以学生为本，防止教育的工具化、功利化、庸俗化和简单化，保持学校与其他教育机构的生态平衡，作出有意识、系统和持久的努力，培养个人的知识技能、态度情感、价值观、敏感性。领导就是服务，从指示和控制到指导、促进和协调。用心去领导，用心去奉献。领导的基础是权威（金字塔形，对上级领导负责）/威信（倒金字塔形，为民服务）？教育领导向政治领导/行政领导/企业领导/专业领导学习；职业—专业—事业（花自己的钱—办自己的事）。教育领导和教育管理的比较领导管理产生变化和运动产生秩序、一致和稳定建立远景/制定策略计划/预算人员匹配/交流组织/人事激励/鼓励控制/解决问题做正确的事正确的做事多向影响关系单向权力关系两者有相似性，也有不同，需要在关系中相互理解协调。高层领导：做正确的事；中层领导：正确地做事；基层人员：把事做正确。老虎巡山的故事老虎当上山大王之后，事必躬亲，亲历亲为，代替野猪、猴子和狐狸的工作，积劳成疾，而官员能力低下，大山国变地日益衰落。中国：校长干处长的活，处长干科长的活，科长则被差遣打杂．反思：领导该干什么？要威信还是秩序？！教育领导的核心要素领导是一个过程。领导包括影响。领导出现在一个群体的环境中。领导包含目标。领导是个体影响一群个体实现共同目标的一个过程。领导是保持先进性的与众不同的人。教育领导是思想力思想能走多远，行动就能走多远；观念决定思路，思路决定出路；领导最重要的是思想的领导，价值观的引导，站高望远；明确应做重要和有社会意义的事。领导者的失败不是因为不知道，而是知道得太多了而无所适从。教育领导是责任力把增进学生的幸福作为所有决策和行动的基本价值观；领导不等于控制一切而是组织协调；领导不只是依附于权力的特权更多地是责任；领导不再是强调个人权威而强调集体合作；领导不再是过分强调个性而强调优势互补。•管理理论之父彼德.德鲁克说“即使是优秀的领导人，也知道他们并不能控制一切。只有那些愚蠢的领导人，才会目空一切。”•优秀的领导人是那些让人放心的人，他对责任和同事看得很重，但对自己和他们的名利看得很轻。•与其有一班平庸的下属,不如有一班野心勃勃的能人,尽管有一定的风险。教育领导是决策力十字路口的决策，权衡利弊得失。决策是舍得。决策失误是最大的失误。不怕慢就怕错。如计划生育政策的失误。错批一人多生几亿。世界上没有卖后悔药的。要为决策支付成本。赌博选项：50美元100%的输/200美元25%的赢。解决认知偏差问题：聪明的犹太裁缝。教育领导是组织力组织动员能力协调关系能力刘邦和韩信：善将将/善将兵。王永庆不懂塑料，但成为塑料大王。教育领导是执行力为什么播下的是龙种，收获的是跳蚤？赢在执行。培训大师余世维的《赢在执行》，提出执行力是所有组织领导者必须面对的问题。细节决定成败。把小事做细。伟大源于细节的积累。勿以善小而不为。做事不贪大，做人不计小。教育领导是控制力控制事件控制环境控制进程控制结果教育领导是影响力教育领导必须有追随者；教育领导要能够影响追随者的思想和行为；用心领导，有情管理。领导魅力要体现于人际关系的亲和力。团队成员的大多数弱点都不是问题，只要他的优点能增强整个队伍的力量。领导艺术比做五指：沟通、信任、集体责任感、关心爱护他人和荣誉感。一个问题的两个方面：领导者和追随者之间需要相互了解和团结，共处于一个工作关系中。四、教育领导的风格和特点教育领导的风格强调的是领导的行为1、任务行为（做事）2、关系行为（为人）从X理论到Y理论再到M理论；领导类型：1、权威专制型；2、俱乐部型；3、维持会型；4、冷漠型；5、机会主义型；6、中庸之道型。五、教育领导的素质和能力智力水平自信心决心正直安全社会交往能力智力、能力、毅力和勤奋是成功的基础，惟有情感的投入才能使人成就伟业。六、教育领导的学习修养教育领导是先天素质和后天学习的结晶体。社会角色学习：经典的斯坦福监狱实验，大学生分别扮演犯人和看守。如果你想学会怎样做教育领导，那么你不可能成为教育领导；领导是先天基本素质及后天学习的结果；学习可以让教育领导具有教育家精神；终身学习的模范；教育改革实践的先行者。明确的价值观你花了一生的时间爬梯子，并最终到达顶端的时候，却发现梯子架的并不是你想要的那堵墙。用错误的路径追求错误的目标是传统时间管理的失败，是人生的失败。明确的价值观是时间管理的根本。时间管理实质是生命管理。管理自己就是管理了时间，管理了时间，就是管理了生命。一年8700小时，每天节约4小时，就能节约1000小时。要学会十个指头弹钢琴/伤其十指不如断其一指。时间管理的行动方案：明确价值观；目标设定；心理状态管理模式：掌握心理，掌握世界；持续改善；消除拖延；创造行动力；消除压力；预设地图。抢抓机遇实现发展善于发现和利用政策机遇与市场机遇；善于利用先发和后发优势；善于利用转型期优势；组织发展战略与竞争战略、品牌战略相结合；资本运营与战略重组战略相结合；主业精干和关联多元化相结合；激励机制与约束机制相结合。教育领导成长的里程在实践中成长先做对的领导再做好的领导最后做真的领导七、教育领导的团队建设核心竞争力是团队的精神。领导班子是一个同事集体的概念。正职和副手：克制“瑜亮情结”，清楚自己的职责所在，不在其位，不谋其政，不缺位、不越位、不错位。班长和成员：领导和追随者兵随将转：只有落后的领导，没有落后的群众。领导者要成为下属的榜样，他可以不知道下属的短处，但应当知道其长处，并着力帮助下属成功，与大家共享荣誉。小狗的故事：做家务、会说话、接电话。能者多劳是懒人对能人的剥削。单位常见的“28”定律的体现。分析下属的能力和承诺两个维度。成功的领导应当是成功的教师，但成功的教师不一定能够成为成功的领导。放下架子，尊重下属，让同事来做决定，实际上能刺激他们的创造力。这样的领导才是优秀的—哈曼国际工业公司缔造者悉尼.哈曼。韦尔奇的经理人员类型理论1、能够实现组织的预定目标并认同组织的价值观。2、能够实现组织的预定目标，但不认同组织的价值观。3、不能够实现组织的预定目标但能认同组织的价值观。4、不能够实现组织的预定目标和认同组织的价值观。“优秀”保管员熊因为诚实细心而被组织任命为森林王国的保管员，他踌躇满志，竭力而为。选择策略：１、多借工具—仓库混乱—领导批评２、少借工具－仓库整齐—领导表扬思考：评价以形式还是目标为标准？八、教育领导的情境表现不同的情境需要不同的领导者（世势造英雄，危难之处显身手，危机时刻领导要在第一线，阿卡耶夫）；领导者和追随者的相互匹配；把合适的人用在合适的岗位上发挥作用（柳传志）优秀的领导者应当能够领导任何一个机构。有愿景—沟通—信任—配置。领导的才能是一系列活动，包括下达指令、明确目