铸造实效型领导

2能本管理的超级执行力机制能本文化导向变革型领导实效型团队创新型人格能力型组织推进型职责能本激励机制能力立足机制瞬时控制机制重心下垂机制组织机制运作机制3本章内容中层执行力的3大障碍中层主管的10大问题中层主管的8大挑战管理者的基本知识能力立足机制权力与影响力的5/5不同权力的8大局限性提升影响力建立人格影响力非权力影响力的4大因素干部人员6项基本能力干部管理4大问题意识干部管理8大基本做法干部每天5个必须厉行工作经理人的十大能力素质管理者的工作内容管理者的5项基本职能绩效管理流程认知经理人的四种工作风格新型领导者的5项修炼4执行力是中国企业普遍需要解决的问题•没有一支具有超级执行力的队伍，一个公司的所谓使命、战略都不可能实现。中国企业与跨国公司相比，执行力问题是一个系统问题。•近些年来，中国企业观念问题仍没有解决，制度的更新和引进往往达不到预期的效果。其实就是忽视了文化、机制、组织和中层管理执行力的系统性建设。5执行力问题是一个系统问题文化与市场经济对，观念制约执行力；管理体系结构不合理，管理机制制约着执行力；中层经理缺少基本的管理技能，能力制约着执行力；组织结构不合理，制约着执行力。领导的观念和能力制约执行力。6观念障碍机制障碍技能障碍7“中层中层，一事无成”10种不成熟的思想行为表现╪自以为是╪忙就是好╪官僚习气╪心气浮躁╪心态不正╪归罪于外╪雇佣思想╪心理脆弱╪局限思考╪被动行事→自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见→“忙”就是“盲”；“忙就是好人”→官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等→注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入→总认为自己付出的多，得到的少→问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境→公司不是我的；不关我事；我需管那么多么→没有逆境商和挫折商；高层扛事，中层扛人→“一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领地→等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动8当代中层经理的八大挑战1.观念变革2.角色转换3.心态转换4.缓解压力5.沟通理解6.职业发展7.管理实践8.职业道德9管理者的基本知识10角色定位与超级领导11案例互动请写出你本周计划做的10项工作。12各级人员工作重点分配类别层次例行工作%问题工作%创新工作%高层领导102070中层领导206020基层领导70201013兵随将转，无不可用之才1、人人是人才2、赛马不相马14对干部素质的要求有五点对下→目的明确，身先士卒；对左右→矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；对上→同心同德，大局为重。对压力→直面向对，以压力为修炼基础。对矛盾→是了解问题的好办法，所以决不回避。15人才人财管人经营人人，一定可以分类16干部立足于两个基本点1、同心同德2、独挡一面17“羊、狼效应”自然界的现象：•狼多羊少，狼无羊弱；大自然的规律：•存强汰弱，适者生存；企业发展的规律•吐故纳新，危机管理。18能力立足机制1、疑人要用，用人要疑。2、在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末位要淘汰。3、三工并存，动态转换。19干部人员6项基本修炼1、知识2、见识3、胆识4、悟性5、理性6、韧性20干部管理8大基本做法1、管理就是树立榜样。2、不必事必躬亲，但需御驾亲征。3、现场。4、三不放过。5、最短板。6、80/20原则。7、PDCA。8、果行知。21干部管理4大问题意识1、发现不了问题就是最大的问题。2、终端的问题就是领导的问题。3、重复发生的问题就是作风的问题。4、部下素质低不是你的责任，不能提高部下的素质就是你的责任。22案例互动案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。互动内容：1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？2、你认为生产厂长乙的这种做法合适吗？为什么？3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简述你的处理步骤。23干部每天5个必须厉行工作1.每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就等于失职。2.每天必须要有创新观点，要亲自做小三角。3.每天必须整合新的资源，关键是人力资源。4.每天必须给每位员工创造良好的创新空间。作为干部，要做正确的事；员工，要正确的做事。5.管理日志必须做，并且要做到位。24干部人员3大能力分配能力层次管理能力%人际交往能力%业务能力%高层次领导473518中层领导314227基层领导18354725干部管理4大作风1、干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。2、干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。3、干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。4、干部怎样对待管理？悟性和韧性。26经理人的十大能力素质能力素质概念解释合作精神能赢得他人的合作，对下属不是压服，而是以个人影响力实现决策才能能够客观的依据事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力组织能力能够充分发挥部署的才能，善于组织人力、财力、物力精于授权能够大权独揽，小权分散；能够抓住大事，而把小事分配得当勇于负责对上级、下级、产品、用户及整个社会保有高度的责任心善于应变权益通达，机动灵活，不抱残守缺、不墨守成规锐意创新对新环境、新事物、新观念、新技术有敏锐的感受能力敢担风险有开创新局面的雄心和信心，在机会与风险面前勇于行动尊重他人充满爱心、心能容纳百川；善于采纳别人的意见，不狂妄品德超人为人所敬仰的职业精神——德之才之帅，才之德之治本。2780／20法则•在海尔只能说领导者素质差，不能说员工素质差•部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任。•关键的少数制约着次要的多数•意义在于：管理人员要认清自己的责任，不要回避矛盾，不要逃避责任。•企业没发展上去，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员；领导人员的问题，关键在于没有动真格的；原则坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看。•领导的责任是调动员工的积极性开发员工的潜力和创造力；28责任→修炼无限心力责任情力动力压力创新能力无限心力精神毅力人格能力压力动力情力逆境商智商情商可以使弱者变强，也可以使强者更强。没有动力，智商的价值难以正常实现。决定人潜力，决定能动性力量的发挥。挑战精神超越自我追求卓越责任→产生压力→创造动力→提升情力→是决定认真经历自己的根本动力。没有责任感的人，注定没有前途。29不承担压力的人应该怎样选择人生？•不要工作•不要结婚•不要生孩子•······•不要出生30压力模型潜在压力源环境因素•经济的不确定性•政治的不确定性•技术的不确定性组织因素•任务要求•角色要求•人际关系要求•组织结构•组织领导风格•组织生命周期个人因素•家庭问题•经济问题个体差异•个人认知•工作经验•社会支持•控制点•A型人格体验到的压力结果生理症状•头痛•高血压•心脏病心理症状•焦虑•情绪低落•低满意度行为症状•生产效率•缺勤•离职31工作压力•什么是压力？压力是一种动态情境，在这种情境中，个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、限制与要求，并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。•压力产生的条件1、活动的结果很重要；2、活动的结果具有不确定性。32•压力与工作绩效之间的倒U型关系模型工作绩效压力331、员工个人的解决途径•实行时间管理法•增强体育锻炼•进行放松训练•扩大社会支持网络压力应对策略2、组织途径•加强人事选拔和工作安排•设置现实可行的目标•工作再设计•提高员工的参与程度•加强组织沟通•设立公司身心健康项目34压力→修炼强者挑战自我的能力压力竞争需要管理需要规律赋予环境变化市场机制动力机制“变化”成了一个最令人烦恼的词。目标低于竞争对手，注定要失败。调动积极心态、调整能量状态。以变求生适者生存强者生存压力管理→任何变革的成功，说到底是如何处理人们对压力的反应。压力管理→优秀的经理成功的策略之一，是成功的造就人才的策略。能够承受较高压力的人，是只能承受较低压力的人的领导者、是强者压力→提高整体适应能力→提高竞争能力→提高挑战能力35压力管理厌倦负担过重激励挑战性减负并大力支持预防性压力管理低一般管理理想状态加压加压加压时间生产力（工效）增加压力是一个优秀的经理对于一个良好的团队的必要行为。每一个部门或公司都要通过热情和压力来完成任务、保持运转或建立一个新的系统。压力管理只能针对具有优秀品质（具有追求卓越的精神和挑战精神）的经理或员工。那些不愿承担压力的人注定不会有较好的前途。36管理者的工作内容组织好自己组织好部属角色认知时间管理自我认知目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权激励沟通建立有效的工作网络绩效评估员工职业生涯规划十大素质五项修炼角色转换37管理者的三种贡献1.直接成果（把资源转换成成果）2.树立新的价值观以及对已确定的价值观不断确认。3.培养与发掘组织未来所需的人才38干部的绩效管理流程公司文化战略规划年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务发展系统明年目标•工作目标•个人发展目标激励系统•目标：什么何时何地•计划：如何•何人政策程序规章计划教练•输出(职责)•输入•转换•关联职务分析说明书绩效评估绩效反馈职务评估薪酬(一)阶段目标(二)目标目标教练发展调整计划39管理者的5项基本职能1.计划---确立目标制定计划和程序2.组织---建立一个有效的组织去完成企业目标3.指导---通过对部属的激励在职辅导去达标4.协调---加强团队内和团队间的协作去达标5.控制---通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。40管理者的角色转换1.专才通才2.依靠自己努力依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3.善做具体业务工作做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。4.对技术性强的职业对管理职业有认同感。41经理人的工作风格•工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。•卢因的行为模式：B=f(PE)P---个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力E---环境变量•人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。42经理人的四种工作风格工作风格想象设计者E人际关系者A办事系统者S激励行动者G优点新颖的、富有想象力的、有创造性的，善于探索、规划，能纵观全局群体协作者，善于表达，温和、忠诚、信任并支持他人认真，有条理，善于分析，定量能力强进取心强，行动迅速，办事果断、务实缺点不现实、理论化易动感情，易被他人影响严肃、保守，谨小慎微目光短，粗心，缺乏分析工作出发点观念革新人际关系事实组织结果行动43工作风格与自我管理1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、经理人了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务同质结构上层管理异质结构44权力与领导力•权力1.权力是强制性的2.权力是潜在的3.权力是工具4.被动响应5.执行时没有创造力•领导力1.下属自觉的追随2.是下属的认同性3.非制度化的4.主动响应5.下属自愿的创新管理者领导者45权力的8大局限性1.权力不能消除不满2.权力不能消除误解3.权力不能消除消极抵抗4.权力不能消除背后议论5.权力不能消除不同意见6.权力不能消除下属惰性7.权力不能消除下属低能8.权力不能消除内部矛盾46权力与影响力项目职务权力影响力来源法定职位,由组织带来和规定完全