PDCA的实用ppt讲解资料

Effectivetoolsforcontinuousimprovement定义：PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由现代质量管理的奠基者，美国工程师休哈特（WalterA.Shewhart）于1930年构想，后来被美国著名质量管理专家戴明（W．Edwards．Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的管理过程。沃特·阿曼德·休哈特（WalterA.Shewhtar）沃特·阿曼德·休哈特（WalterA.Shewhtar）是现代质量管理的奠基者，美国工程师、统计学家、管理咨询顾问、被人们尊称为“统计质量控制(SQC)之父”。1931年出版的《产品生产的质量经济控制》（EconomicControlofQualityofManufacturedProduct）被公认为质量基本原理的起源。1939年完成《质量控制中的统计方法》(StatisticalMethodfromtheViewpointofQualityControl)一书，并在专业期刊上发表大量文章。他关于抽样和控制图的著作吸引并影响了该领域的大量学者。其中最杰出的两位就是W·E·戴明和约瑟夫·朱兰。爱德华兹·戴明（W．Edwards．Deming）戴明博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为，“质量管理是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品的方法。”光辉历程1900（威廉·爱德华兹·戴明1900年10月14日生于伊阿华州苏城，几次搬家后定居于怀俄明州的鲍威尔。）1921（戴明就读于怀俄明大学，1921年获工程学士学位。）1925（1925年他继续在科罗拉多大学深造并获数学及物理学硕士学位。）1928（1928年获耶鲁大学物理学博士学位。）1940（在1940年人口统计的准备工作中，统计过程控制代替了正常的办公运作，这样把一些过程的生产效率提高了6倍。1949年日本科学技术联盟（JUSE）邀请戴明博士在日本举行为期八天的统计质量管理基础讲座。1951年，戴明博士在日本举行为期两个月的统计质量管理讲座，使当时处在幼年期的日本工业的质量控制得到了极大的推动。随后，戴明博士的著作《样本分析》在日本出版。）光辉历程1956（1956年，美国质量协会授予戴明“休哈特奖章”（ShewhartMedal)。）1980（20世纪70年代末，戴明开始同美国主要组织合作，但是直到1980年6月，国家广播公司（NBC）播出了《日本能，我们为什么不能？》的纪录片，强烈的冲击了美国企业界，吸引了一些工商领袖和知名的企业家，他们深为折服，纷纷起而仿效，成就卓越。）1986（1986年他结合日本的经验、美国的现状，出版了《转危为安》（OutofCrisis)甚为畅销。）1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在他华盛顿的家中与世长辞。主要成就戴明于第二次世界大战后抵达日本，以他的学识和胆识帮助日本产业迅速恢复。1950年7月13日，戴明与21位日本企业界龙头共进历史性晚餐，晚餐的主人为业界领袖石川馨。这21位企业界龙头的权势和财力冠盖日本，戴明后来说，在当夜东京的经理联合会俱乐部内，聚集了日本全国80％资本额的负责人。戴明从50年代起，共访日27次。他穷其一生的精力归纳出了让品质可久可远的十四个要点以及影响品质的若干障碍，形成他的管理哲学。日本人诚服于截明的指导，把戴明的管理哲学奉为圭臬。80年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（DonaldPeterson），来到底特律。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律和改进多种生产模式，以及体制改革，帮助福特走出低谷。并拯救了大批的美国企业。戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，从而为后来杰克.韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。DemingCycle：4个阶段：1、P(plan)计划，研究流程，决定进行什么样的改变，并做出详细的方案。2、D(do)执行，严格执行计划内容，进行（小范围）测试改变。3、C(check)检查，对执行效果运用统计的方法进行分析处理，分析原因，找出差距。4、A(action)行动，对成功的经验予以标准化；对于失败的教训经验总结，对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。小例子张先生上班总是迟到，不但错过了公司例行的早会，有时甚至错过了客户重要的电话，所以非常苦恼！听说戴明博士的PDCA理论非常厉害，决定好好的运用一下。日程表：1.6：30起床2.去卫生间洗漱（10min）3.准备早餐（15min）4.吃早餐（10min）5.读报、看新闻（15min）6.必须熨烫衣物（20min）7.乘公车上班，等车（10min）8.家到公司车程（40min）9.乘坐电梯（5min）10.到公司时间8:35迟到5分钟，如果有耽搁，会更晚。流程时间分析125min洗漱准备早餐吃早餐读报熨烫衣物等车车程等电梯时间（min）101510152010405101510152010405051015202530354045时间（min）时间（min）张先生制定了一个计划（Plan）仔细分析上述过程之后，发现时间过程里除了有些不可改变的部分外（洗漱时间）还有些可以优化的部分1.早上读报经常读到欲罢不能，不知不觉用掉了很多时间，改读晚报。2.早上熨烫衣物很浪费时间，决定改为前一天晚上熨好。3.准备早餐，太浪费时间了，公司旁边就有一家早餐店，再也不用自己动手了。这样一共省掉了15+20+15=50min时间初次优化节省50min洗漱准备早餐吃早餐读报熨烫衣物等车车程等电梯时间（min）101510152010405101510152010405051015202530354045时间（min）洗漱准备早餐吃早餐读报熨烫衣物等车车程等电梯张先生决定执行新计划（Do）在接下来的一周里，张先生严格执行既定的计划，提前45min就到了公司，再也不迟到了！经过一个月的检验（Check）实践证明，张先生的计划是行之有效的，再也不会错过公司的早会和客户的重要电话了！于是张先生决定将这份计划坚持下去，作为自己的一份日程表（Action），这样每天还有50min的时间可以自由安排。但是好景不长，一场经济危机突如其来，张先生所在公司业绩下滑，作为部门主管的他，压力山大，天天要加班到凌晨1:00~2:00，早上总是起不来，迟到的烦恼又回来了！张先生决定再次通过PDCA方法求解，继续思考新的方案制定新的计划（Plan）他发现影响迟到的2点主要原因：1.起晚的原因是因为自己总是按下闹钟“小睡片刻”的按钮，所以……2.原来40min的车程也常常因为塞车原因变为50min，甚至更长……张先生通过仔细研究，终于找到新的办法1.换掉带有“小睡片刻”功能的闹钟，解决了准时起床的问题2.发现在离家不远的另一个路口，恰巧还有一班车到公司，且沿途通畅，很少塞车，30min就可以到公司，步行到那里只需要花10min的时间，等车也大概是5min，这样一来：10min+5min+30min10min+50min足足省下了15min时间路线优化节省15min010203040506070路线2路线1图表标题步行时间等车时间车程时间于是，张先生信心满满的开始执行（Do）“步行+公车”的新计划，又经过一周的验证（Check），张先生又能及时到达公司，迟到的问题再次得到了解决！没有了迟到的困扰，张先生工作也一如往常，工作起来更加起劲了，经济危机也逐渐过去，公司也慢慢走出低谷，越来越好！通过这个例子，可以看到：当问题再次出现时，PDCA依然有效，可以持续改善，优化流程，找到问题的解决方案！张先生完成了新一轮的PDCA循环，问题迎刃而解。有了PDCA这套方法论，以后再也不用担心新问题了！8个步骤◆分析现状，发现问题（问题）；◆分析质量问题中各种影响因素（原因）；◆分析影响质量问题的根本原因（根因）；◆针对主要原因，制定解决方案（5W2H方案）；为什么要制定这个措施？达到什么目标？在何处执行？由谁负责完成？什么时间完成？怎样执行？需要花费多少钱？◆执行，按措施计划的要求去做（执行）；◆检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比（分析）；◆标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准（标准化）；◆把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决（再循环）。7种工具因果图流程图分步图趋势图直方图管制图帕雷多图14要点（Deming's14Points）（1）树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。（2）接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。（3）不要将质量依赖于检验。要从一开始就将质量渗透或融入到产品之中，从而消除检验的必要。（4）不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。要立足于长期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。（5）通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低。（6）做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。（7）进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好，而非指手画脚的惩罚威吓。14要点（Deming's14Points）（8）驱逐恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。许多雇员害怕提问或拿主意，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错时。他们或是继续用错误的方式做事，或者干脆什么都不做。由于恐惧而导致的经济损失是惊人的。要确保质量和生产率，就必须使每个人都具有安全感。“最愚蠢的提问也胜于不提问题”。（9）拆除部门间的壁垒。不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和理解产品和服务在生产和使用中可能会遇到的问题。（10）取消面向员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决所有这些问题。（11）取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量。人们为了追求定额或目标，可能不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。（12）消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者、不适当的设备、有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加以除外。（13）开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应不断发展自己，以使自己能够适应未来的要求。（14）使组织中的每个人都行动起来起实现转变。14要点（Deming's14Points）（1）树立持续改进和长久服务的观念。（理念）（2）管理者勇于变革。（态度）（3）质量控制一开始就要融入制造环节。（源头）（4）取消低价采购，减少供应商数量。（成本）（5）通过持续改进系统来提升效率。（系统）（6）做好手把手的培训。（技能）（7）鼓励员工，而不要威吓。（士气）14要点（Deming's14Points）（8）驱逐恐惧，提倡发问，使每个人都具有安全感。（全员发问）（9）拆除部门间的壁垒，围绕产品和服务共同努力。（交流）（10）取消口号和标语。向系统找原因而不是员工个人。（根因）（11）取消定额或指标考核。这会导致只重数量而非质量，并牺牲公司利益。（考核方式）（12）消除影响工作完美的障碍。不得法的管理、不适当的设备、有缺陷的材料等。（障碍）（13）开展强有力的教育和自我提升活动，使每个人都行动起来。（全员能力）（14）不断重复以上13点。（坚持）归结14点这14点所强调的可以归纳为如下的四个方面：首先，必须树立明确的使命与目标，以领导整个组织进行变革，而顾客则是思考一切问题的立足点和出发点。其次，好的管理源于好的系统，要通过持续不断地改进系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低，这个系统应该包括供应商与顾客。这便是著名的“