关于关键流程改善

提升基于流程的核心价值创造能力课程目的„了解流程的基本概念„明确按流程办事的文化的重要性„了解流程设计与优化是一门技术„了解流程管理的部分工具„明确管理者的流程责任„理解流程对提升企业核心能力重要性目录„什么是流程„优秀流程的作用„流程是如何表达的„如何优化流程„对待流程的误区„管理者流程责任与流程管理基础什么是流程提问„为什么需要重视流程„你认为什么是流程„有哪些核心流程„哪些流程是端到端设计„流程的根本目标是什么„我们在培训中流程培训的比例是多大„我们设计流程时站在谁的角度流程发展的历史手工业作坊时代（18世纪中期）专业化分工和专家时代（1776－1984）开始重整（1985－1993）结束重整（1994－1995）流程整合和流程管理（1996－至今）让我们从客户说起市场环境的变化要求我们更加关注客户过去现在竞争程度：温和的激烈的变化速度和频率：缓慢的不断、快速的顾客的要求：软弱的高要求的企业关注的重点：以自己的方便来经营业务为客户的方便来经营业务意味着企业必须更加关注自己为客户创造价值的机制！国外callcenter中心的准备流程华为的客户接待直通车流程客户的需求是什么呢？„请大家讨论¾快速（fast）¾正确（right）¾便宜（cheap）¾容易（easy）流程概念„流程是一组共同为客户创造价值的相互关联的活动进程。输入输出若干活动相互作用我满意，因为流程为我创造了价值流程定义六要素：——输入——活动——活动相互作用——输出——客户——价值流程的六大特点内在性结构性层次性动态性目标性整体性有明确的目标或任务输出包含于任何事物和行为中至少两个活动组成由一个活动到另外一个活动组成流程的活动本身也可以是一个流程可以有串联、并联、反馈等多种表达形式强调流程的目标性1.根据公司目标和流程客户的需求确定流程目标2.流程目标分解到子流程或环节3.子流程或环节目标分解到岗位/个人公司目标客户需求流程目标个人目标子流程目标子流程目标个人目标……流程一定要有所作为！优秀流程的作用从管理者的困惑说起„部门间大量的非增值工作；„各自孤立的目标，存在职责的空白地带；„部门墙越来越厚；„非增值环节太多，效率低下；„管理者80％的时间在协调和沟通，增值意义不大；„一碗水总是端不平；„做了很多努力，客户满意总是不高。市场研发供应链服务其它供应商客户端到端服务流程端到端流程基于流程的管理与基于职能的管理的区别特性流程型职能型组织结构扁平化关注的焦点是流程金字塔关注的焦点是职能运作机制针对顾客的端到端管理简单的流程达到顾客服务、成本和效率全局优化存在职能界限缺乏内在的、有效的协调机制追求部门利益、局部优化员工按流程安排技能综合工作以小组为中心关注顾客按职能安排专业技能分工工作以个人为中心对顾客有限关注沟通水平方向垂直方向文化过程拥有主权以顾客为焦点传递服务的语言官僚前线（市场）/后方（内部）分隔专业术语优秀流程的作用是什么„优秀的流程能够提升公司的核心竞争力。¾快速（fast）¾正确（right）¾便宜（cheap）¾容易（easy）流程的核心思想——流程关注点„关注输出而非活动；„关注顾客而非上司；„关注整体而非局部；流程执行能力是一个企业是否是流程型企业的衡量标准。建立流程型企业文化是流程执行能力提升的基础。流程型企业文化的核心是：按照流程办事。流程是如何表达的建立或优化流程要从业务、组织和IT三个方面整体切入现状愿景流程变革管理组织IT¾跨部门流程突出¾工作流被修改¾职位变化(经常是引人注目的)¾自上而下授权¾跨过了部门间的障碍¾新文化规范的发展¾确定新的绩效衡量标准流程评估例子评分理由1.客户满意度L+已同业务部门进行沟通，明确业务部门需求，但满足程度差2.周期时间L周期长，不能迅速响应需求3.返工/缺陷L-二次核算多，输出的数据缺陷较多，客户不满意4.决策制定无5.人力资源L工作完成很快，但有效性不强，员工缺乏成就感6.成本L非增值性工作，系统处数据处理成本高7.信息有效性L-数据结构不灵活，及时性、准确性与共享性差8.流程管理L+有固定的流程，但对流程的跟踪与考评没有同步流程优化的一些技巧减少流程步骤╳减少界面清除闭环◇流程支配者有明确的职责/能力改善个别步骤的效率（分钟）2.51.03.03.02.03.0清除瓶颈╳用并行流程取缔串序流程直接提出每个步骤质量方面的问题√√√？五个主要解决方案：“技术性的改革”组织/结构上的改革制定规则/职责信息科技上的支援培养技能流程的关键绩效指标FastRightCheapEasy(MichealHammer)以项目管理方式组织流程优化用户关系管理变更管理计划与进度管理质量管理风险管理合作方管理财务管理资源管理一定的程序有限的人员和资源明确的目标给定的时间给定的预算团队管理对待流程的误区流程的效率会受到多种因素的影响流程效率迷失的主要表现„流程设计的缺陷；„未充分考虑流程的运作成本；„闭环操作；„返工；„等待环节；„接口信息传递不畅；„……对待流程的误区„不按流程办事；„缺乏利用流程持续改善工作的理念；„缺乏按照流程办事的企业文化；„管理者带头违背流程；„流程文件行政化。不走流程，走“捷径”……正规的软件开发和升级流程：软件开发升级开发中间测试数据发布批量生产软件开发组软件测试组BOM人员软件生产车间开发人员实际走的流程：软件开发升级开发中间测试数据发布批量生产软件开发组软件测试组BOM人员软件生产车间为什么我们使用的设备经常有Bug的原因权威意识，终酿苦果„某工程师因工作需要对某型号单板作烘烤试验，流程规定烘烤标准是100度，2个小时……„为了尽快完成试验工作，要求烘箱操作人员将温度调至200度，缩短烘烤时间至1个小时……„烘箱操作人员认为虽然与流程规定不一致，但开发工程师是技术专家，这样操作应该没问题……„……结果，283块单板变形，直接损失350万元。建立持续优化流程的机制问题：一套流程长期不变对待优秀流程的态度（总是强调企业个性）企业要有削足适履的决心！优化流程（A）关注、发明、推广顾客顾客稽查、测评（C）IPD设计并执行流程（D）输入输出确定目的（P）确定目的、范围和业务策略要求满意度需求产品和服务管理者流程责任与流程管理基础企业流程管理层次基层员工（QCC）业务部门管理机构变革管理（顾问公司）管理者的流程责任——流程执行流程执行结合部门实际，与相关人员一同学习、理解所使用的流程，及时监控流程的执行情况，确保与本部门有关的业务流程得到正确的贯彻实施。关键行为：1、与相关人员一同讨论、学习与本部门业务有关的流程，并特别注意与相关部门的接口程序，确保对流程的正确理解；2、给流程使用者提供准确、清楚、全面的培训和指导；3、对与本部门相关的业务流程的运作情况进行及时的监控，确保业务流程得以正确的贯彻实施。管理者的流程责任——内部优化内部优化：对流程的运作情况进行及时的评估，对不足部分应结合本部门实际情况与相关人员一同制定相应的实施细则，对流程中存在的问题及时向主管及相关部门申报，以期进行合理优化。关键行为：1、结合本部门实际工作需要，对大流程运作中未覆盖到的部分与相关人员一同制定相应的补充规定与实施细则；2、对本部门工作中的成功经验与习惯，及时以规则的形式加以固化；对本部门规则的运作情况及时评估并合理的方式进行优化。3、对大流程中存在的问题及时进行讨论，提出修改和完善的建议，向主管及相关部门及时提供反馈信息；了解基于价值链的流程架构客户核心流程支持流程IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务认清端到端的概念了解自己的流程位置不要把部门墙带到流程中学会组织流程优化发起关注发明推行优化需求例行管理&审计项目管理领域明确目标和范围组成团队使项目获得批准制定计划及建立控制程序指导团队方向和运作管理和跟踪项目程序监控质量报告项目最终结果评价反馈提交总结业务（流程）领域了解业务策略定义和评估业务现状提出改进目标/范围（较为粗略的）详细评估流程现状和业界最佳实践比较确定改进点确定改建方案框架详细设计新流程测试新流程宣传和培训问题管理组织&变革管理领域了解业务策略定义和评估组织现状评估变革准备度（较为粗略的）详细评估组织保障现状定义未来组织保障框架制定变革管理策略详细设计未来的组织保障模式定义流程OWNER制定变革实施计划调整组织资源管理绩效IT应用领域评估现有系统定义未来的需求详细的IT需求分析制定系统方案开发设计测试培训推行管理系统问题流程结构化、模块化，强化模板建设业务利益实现方案提供运行服务推行方案满足客户关系提供企业I/T管理系统管理I/T资产与基础设施管理I/T的业务价值支持I/T服务和方案流程阶段活动MethodPAS概念xxxyyyzzz1、公司业务框架4、活动（L3）3、流程（L1～2）2、系统业务模型（L0）采购IT人力资源订单营销技术支援研发财务概念计划开发发布验证生命周期5、模板（L4～5）名称：活动ID：X流程管理的关键成功因素„确定能力、资格符合要求的流程负责人；„流程中的人员应受过培训，以使其有资格胜任工作；„流程的工作质量应与该环节操作者的绩效考评相结合；„建立完善的流程运作支持文档，包括规定、操作方法、标准等，明确流程每个环节的操作；„监督并保证业务流程的贯彻实施；„定期测量、监控和跟踪流程运作的绩效是否符合要求；„持续地对流程的合理性、可行性及有效性进行评估，提出修改和完善的建议。几个注意事项„流程越简单越好（考考大家）„流程要有KPI并进行考核„流程满意度要客户说了算„对待流程不能麻木„善于引入业界benchmark(削足适履)„流程文化非常重要（例：管理要点）重视和科学管理流程，必将为企业带来巨大的收获！