计划与目标管理(3)

计划与目标管理•计划职能是管理的重要职能，且是首要职能。理解以下两句话：•“计划跟不上变化快，所以计划无用，也无法计划”。•“计划，计划，写在纸上，贴在墙上，风一吹落到地上，就是落实不到行动上”。•这些顺口溜实际上反映了人们对计划职能的误解，通过本章的学习就可以知道这些话为什么是错的。•本章重点：如何通过计划防范风险？第一节计划和计划工作•一、计划工作的性质1.计划与计划工作•计划就是制定组织目标、制定政策、确定行动方案和作出日常计划的管理行为。即，就是预先决定干什么、如何干、什么时间干、为什么干以及由谁来干、用什么方法、用多少资源来干（5W2H）。•计划工作一般有广义和狭义之分：广义的计划是指计划工作（制定、执行、检查计划）；常用的是狭义概念，是指实现的具体目标（制定计划）。•阿考夫：“对所追求的目标及实现该目标的有效途径进行设计。”•形式：正式计划与非正式计划。5W2H法5W2H法由美国陆军兵器修理部首创，诞生于第二次世界大战中，由于易记、应用方便，曾被广泛用于企业管理和各项工作中。5W2H都是英文的第一个字母，即通过设问来诱发人们的创造性设想，发问的具体内容可根据具体对象灵活应用：（1）Why?（为什么？）为什么需要改革？为什么非这样做不可？（2）What?（什么？）目的是什么？做哪一部分工作？（3）Where?（何处？）从何入手？何处最适宜？（4）When?（何时？）何时完成？何时最适宜？（5）Who?（谁？）谁来承担？谁去完成？谁最适合？（6）How?（怎样？）怎样去做？怎样做效率最高？怎样实施？（7）Howmuch?（多少？）要完成多少数量？成本多少？利润多少？．法这七问概括得比较全面，实际把要做的事情可能遇到的问题都包括进去了。我国教育学家陶行知先生曾对5W2H法给予高度的评价，认为是指导我们工作的“好老师”，并作诗曰：“我有几位好朋友，曾把万事指导我。你若想问其姓名，名字不同都姓何：何事、何故、何人、何时、何地、何去，好像弟弟和哥哥。还有一个西洋派，姓名颠倒叫几何。若向八贤常请教，甚是笨人不会错。”第一节计划和计划工作•2.计划的性质•（1）计划工作的目的性•（2）计划工作的首位性•（3）计划工作的普遍性•（4）计划工作的效率性•计划是有效进行其他管理活动的必要工具。3.计划在管理工作中的作用和地位（1）为组织成员指明方向（2）协调组织活动。（3）为组织的未来预测变化减少冲击。（4）减少重叠和浪费性的活动。（5）有利于进行控制。第一节计划和计划工作、对计划工作的认识（1）计划工作不是策划未来（2）计划工作不是作未来的决策（3）计划工作并不能消除变化（4）计划工作并不减少灵活性第一节计划和计划工作•二、计划的类型•（一）按计划的广度分类•战略计划、战术计划、作业计划•（二）按计划的期限分类•长期计划、中期计划、短期计划（三）按计划的明确性程度分类•指导性计划、具体计划•（四）按制定计划的组织层次分类•高层管理计划、中层管理计划、基层管理计划•（五）按组织的职能分类•销售计划、生产计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划等第一节计划和计划工作计划的表现形式1、组织的宗旨2、组织的使命3、组织的目标4、组织的战略5、组织的政策6、组织的程序7、组织的规章8、组织的规划9、组织的预算三、权变计划工作1、计划中的时机问题2、计划的跨度第一节计划和计划工作、计划工作中的权变因素组织的层次组织的生命周期环境的不确定性程度未来许诺的期限第一节计划和计划工作1、计划工作中的权变因素组织的层次第一节计划和计划工作战略计划作业计划总经理中层管理者基层管理者1、计划工作中的权变因素组织的生命周期第一节计划和计划工作指导性计划短期的更具体的计划长期的具体的计划短期的更具指导性的计划绩效形成成长成熟衰退1、计划工作中的权变因素环境的不确定性程度组织所处的环境相对稳定，则可以制定相对复杂综合的长期计划；如果组织面对的是动态的环境，则计划几乎都集中于短期。第一节计划和计划工作1、计划工作中的权变因素未来许诺的期限许诺概念（Commitmentconcept）是指计划期限应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺。第一节计划和计划工作变化中的管理实践20年前，“管理最佳”公司都设有庞大的计划部门，这些部门产生出数不清的5年和10年计划，而且每年都对这些计划进行修订。例如，通用电气公司曾经有一个350人的计划班子，这些人煞费苦心地编制出成百的非常详细的报告。但是现在，计划正逐渐地转交给经营部门去做，成为经营单位中层管理者职责的一个部分。同时计划本身也只覆盖较短的期间，并只考虑那些可行的选择。通用电气公司正式计划班子的人员已减少到20人左右，而每年只需提交5份报告，每份报告只有一页纸，在报告中只要求说明该业务所处产业在未来的2年中可能出现的机会和可能存在的障碍。在不断变化的世界中，只有傻瓜才自以为是地相信他能准确地预测未来，但这并不等于说计划不重要。因此，管理良好的组织很少在非常详细的、定量化的计划上花费时间，而是开发面向未来的多种方案。2、权变计划（应急备用计划）行动点:（1）提出计划，考虑偶发事件。（2）实施计划，正式确认偶发事件。（3）为偶发事件规定指标，对各可能事件发展权变计划。监察偶发事件指标，如需要则实施权变计划。（4）成功完成计划或权变计划。第一节计划和计划工作•四、计划流程•一、估量机会•二、确定目标•三、确定计划的前提——明确环境因素•四、制定可供选择的方案•五、评价各种方案•六、选择方案•七、制定派生计划•八、编制预算第一节计划和计划工作计划跟不上变化，所以制订计划根本没有用?计划跟不上变化，主要是由于计划没做好。一个好的计划必须建立在预测的基础上，通过事先估计内外部环境的变化，在一定程度上起到防范风险的作用；同时计划本身具有灵活适应性，可以借助应急计划和滚动计划等方法不断调整计划实施中的偏差，使计划符合实际，从而对企业管理起到指导作用。为什么说计划工作有助于降低风险？风险是由于未来的不确定性而产生的。计划工作通过预测、内外部环境分析、明确目标、制定应变计划、对资源的整合，为降低风险提供了保障。计划工作的第一步是确定目标，是计划工作的基础。目标的定义：就是组织和个人活动所指向的终点或一定时期内所寻求的最终成果。第二节计划工作的基础一、目标的性质（1）等级层系第二节计划工作的基础宗旨总目标较具体总目标事业部目标部门和单位目标个人目标董事会高层中层基层使命第二节计划工作的基础一、目标的性质（2）多重性利润成长性市场份额社会责任职工福利产品质量和服务研究和开发效率多角化大学的总目标1.吸收特别优秀的学生2.在文科和理科各方面以及某些专业领域,提供基本训练3.培养社会需求的各类专业合格人才4.聘请有名望的教授5.建立数量充足、业务水平高的教师和科研人员队伍6.通过研究发现并组织新知识7.通过收取学费和吸收社区及朋友的捐赠来获得支持8.加强与社区的合作，扩大学校影响，壮大发展实力企业的一些总目标1.获得一定的利润率和投资收益率2.重点研究连续开发的适当产品3.扩大公众持有的股票所有权4.主要通过利润再投资和银行贷款筹措资金5.在国际市场中销售产品6.保持优势产品的竞争价格7.取得行业中的优势地位8.遵循企业经营业务所在的社会价值二、目标的分类（1）定量目标和定性目标（2）总目标和子目标（3）宣称的目标和真实的目标第二节计划工作的基础三、组织目标的运用（1）目标转化成工作（2）目标不是静态的（3）目标不是运气，是方向；不是命令，是承诺；并不决定未来，是创造未来的手段第二节计划工作的基础四、良好目标的特征（1）目标具体（2）目标可衡量（3）目标有时间限定（4）目标不应强调活动，而应强调成果（5）目标既切实可行，又具有挑战性（6）目标尽可能由负责完成它的人来制定第二节计划工作的基础五、目标管理（MBO）（1）概念（2）前提条件（3）过程（4）评价第二节计划工作的基础彼得·德鲁克(Dr.PeterF.Drucker)（1）目标管理的概念（MBO）日本的经济腾飞感谢两位外国学者第二节计划工作的基础彼得·德鲁克目标管理法戴明全面质量管理理论目标管理的理论依据：一是组织及其管理工作必须有目标二是组织中的各种目标之间在方向上必须高度一致三是组织总体目标的达成取决于自上而下的层层保证五、目标管理（MBO）（2）先决条件•适合组织的需求•无个人之间不健康的竞争，倡导团体参与设置目标•有充分的培训•相关部门参与评价成果与可操作性第二节计划工作的基础五、目标管理（MBO）（3）过程第一阶段——目标体系的确定阶段第二阶段——目标实施阶段第三阶段——成果评价阶段第二节计划工作的基础定期检查实现目标的进展情况,并向有关部门和个人反馈8.基于绩效的奖励将促进目标的成功实现五、目标管理（MBO）（4）评价成功1.对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效果2.有助于改进组织结构的职责分工3.有利于调动员工的主动性、积极性和创造性4.促进了意见的交流和相互了解，改善了人际关系第二节计划工作的基础失败1.偏重操作而忽视原理2.制定目标缺乏统一领导3.制定目标的困难4.过多强调短期目标5.哲学假设不一定存在6.目标商定可能增加管理成本7.缺乏灵活性8.有时奖励不一定都能和目标成果相配合，很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果第二节计划工作的基础一、环境分析法（1）环境扫描通过第一手或第二手资料收集信息（2）信息演绎推理要求站在将来的转折点，考虑在何处、何时，向何方向变化的问题（3）基准化主动寻求各领域中领先者如何取得卓越成效的最佳方式，并以最佳水平为基准定下指标赶超对手。第三节计划工作的常用工具和方法二、预测人们对未来某种不确定的东西或求知的事件进行事先的调查研究和分析，作出符合事物发展规律的设想或结论，以指导人们的实际行动和方向。定量预测法方法定性预测法第三节计划工作的常用工具和方法时间序列分析法相关分析法经济指标法替代效果法意见评判法销售人员估计法客户评估法三、作业计划工具（1）甘特图（2）网络图（3）盈亏平衡分析（4）运筹学——管理科学技术第三节计划工作的常用工具和方法确定盈亏平衡点产量:Qe在盈亏平衡点上：TR=TC–所以，P×Q=FC+AVC×QQe=FC/(P-AVC)贡献毛利（contributionmargin）：CM=(P-AVC)TRFCQeQ问题：某厂商要确定Qe如果：P=9,000元/件AVC=7,000元/件FC=40,000元/年TC盈利区亏损区答案：盈亏平衡点产量Q=40,000/(9,000-7,000)=40000/2000=20单位产品TRTCFCQe盈亏平衡点应用盈亏平衡分析制定决策TC2FC1TC1TR21.降低固定成本2.降低单位变动成本3.提高价格目标利润产量产量要求达到一个目标利润如果为目标利润，那么单位贡献毛利目标利润固定成本目标利润产量I‘mtrying!目标利润产量实例如果是目标利润，Q是达到目标利润的产量，那么Q目标利润=[FC+R]/(P-AVC)假设希望实现50,000元利润，那么Q目标利润=(40,000+50,000)/2,000=90,000/2,000=45单位产量盈亏平衡点销售额的确定PVFQR/1单位变动成本与单位销售价格之比是变动成本比率，即每一元销售额带来的变动成本。盈亏平衡分析的局限性盈亏平衡分析有一些局限性，产生于构建模型和形成相关数据时所作的假设。盈亏平衡分析的应用是否有价值仅限于这些假设的有效范围之内。