人人都是班组长

山西省煤炭工业厅文件晋煤劳发[2012]323号关于印发国投塔山煤矿“人人都是班组长”班组管理办法经验材料的通知各市煤炭工业局、各国有重点煤炭集团公司、平朔煤炭工业公司、山西煤炭运销集团公司、山西煤炭进出口集团公司、山西正华实业集团公司：班组是煤矿安全生产的第一道防线，班组长是现场第一责任人。全国煤矿班组安全建设推进会召开以来，全省煤炭各行业管理部门、各煤矿企业按照张德江副总理提出的“五个落实”的要求，积极开展煤矿班组安全建设活动，取得了明显成效。国投大同塔山煤矿结合自身实际，梳理总结出“人人都是班组长”班组管理的经验做法，形成了以全员、全过程、全方位管理为主要内容的班组安全建设新模式，班组凝聚力和战斗力明显增强，对进一步促进煤矿安全生产管理水平，提高职工队伍素质起到了重要作用，也为全省煤矿班组安全建设提供了好的经验和模式。为扎实推进“人人都是班组长”班组安全管理创建活动，现将国投塔山煤矿加强班组安全建设经验材料印发给你们，供学习借鉴。各单位要结合“基层基础建设年”活动，切实加强煤矿班组安全管理工作，确保全省煤炭安全生产形势持续稳定好转。附件：国投塔山煤矿“人人都是班组长”班组管理经验材料二○一二年四月五日人人都是班组长——国投塔山煤矿在班组建设中推行全员管理的做法与成效国投塔山煤矿是国投大同能源有限责任公司煤电一体化下属单位。煤矿生产能力240万吨/年，现有员工608人，全矿共有班组28个，班组长98人。煤矿于2008年8月建成投产，2011年11月被评为“中国煤炭企业100强”。2011年，国投塔山煤矿在班组建设中大胆变革班组管理模式，大力加强煤矿基层基础管理，聘请国内知名专家指导，运用全新的管理哲学和方法论，把以人为本、激活每一个员工潜能作为班组建设的核心，全面推行“人人都是班组长”班组管理模式，切实做到了全员、全方位、全过程的“三全”管理，真正实现了建设学习型、安全型、和谐型“三型”班组的目的，从根本上将管理下沉至班组、文化生根到班组、战略落地到班组，形成了班组建设特有的新模式、新方法、新经验，全面创新了班组建设工作，取得了显著的成效。将责任文化落地在班组。轮值班组长制在80%以上班组开展，轮值班委在70%以上班组开展。通过轮值让被管理者成为管理者，实现人人担责，人人思考，人人参与。将安全文化落实在班组。2011年历史性地实现了零轻伤、零死亡、零重伤的“三零”目标，“三违”数量也下降了33%。将和谐文化植入班组。企业凝聚力空前提高，人员流失从2010年的100多人下降至2011年的20多人。历年流失人员最多的春节前后，2012年此时间段全矿无1人流失。将学习文化植入班组。实现了员工心智模式改善、素质能力提升。将创新文化植入班组。日产、月产、年产煤量均创历史新纪录，全员参与班组管理改善，已积累创新改善案例500余份。2011年11月，在中华全国总工会、国务院国资委研究中心、工人出版社、《现代班组》杂志和大中华班组建设研究网协会主办，北京八九点管理咨询公司、班组建设研究网协办的第三届《班组建设最佳实践与最新探索》高峰论坛上，国投塔山煤矿荣获了“中国2011年度新班组建设最佳超越奖”。一、“人人都是班组长”全员管理班组新模式的选择和建立企业千条线，班组一针穿。班组建设是企业战略有效执行、安全生产落实、企业文化生根、精细化管理落地等一系列管理工作的基础和保障。国投塔山煤矿在审视企业发展战略与现状的基础之上，对班组建设进行系统分析，将班组建设纳入到整个企业组织运作。（一）国投塔山煤矿现状梳理与发展目标的分析研究班组建设服务于企业战略，聚焦于解决实际问题。国投塔山煤矿作为一个新矿，在基层管理上困难多、压力大、组织难，主要体现在“三个滞后”和“三个不适应”：一是管理方式滞后。班组管理模式仍沿用传统的行政和经济管理方式，依靠班组长个人作用进行控制管理、制度管理，以考核代管理，以处罚代管理，与现代社会员工群体所期望的能体现个人价值的人性化管理不适应。二是班组长管理能力滞后。由于国投塔山煤矿建矿不久，绝大部分班组长都是新上任的，甚至是新矿工，全矿班组长普遍存在“两低两差”，文化素质低、业务水平低，安全意识差、管理能力差，抓管理“传统的不顶用，现代的不会用”，与建设现代化能源行业一流企业的愿景不适应。三是员工职业素养滞后。全矿608名员工，来自全国13个省份，地域文化差异大，其中大部分是农民工，文化水平参差不齐，职业培训不够，技术技能水平不高。大部分员工想干就干，想走就走，队伍不稳定，生产难保障，安全隐患大，与建设一支高素质员工队伍的目标不适应。在公司发展中，国投塔山煤矿基层员工职业化素养低、基层管理者能力不足、基层管理模式欠缺的现状，与现代化矿井管理的标准和需要脱节，造成现场管理的压力大、问题多、零打碎敲事故频发。（二）对传统班组管理模式的审视与思考2011年1月，针对班组建设存在的问题，国投塔山煤矿领导班子组织学习了七部委《关于加强国有重点煤矿安全基础管理的指导意见》，开展了“班组建设抓什么”、“班组长管理怎么管”、“员工积极性怎么调动”的讨论。首先，对煤矿企业目前的传统班组管理模式进行了分析和思考，得出的结论是传统班组管理模式不适应于国投塔山煤矿新企业、新人员的现状。传统班组依靠的是班长个人的勤恳、负责的工作态度以及多年积累的管理经验去管理班组，但是，塔山煤矿作为一个建成未满三年的企业，班组长文化素质偏低、管理经验不足。同时，将班组建设依赖于班组长个人管理技能也不符合现代企业依靠模式、体系、机制的运作理念，要用系统的力量补足个人胜任力不足的情况，确保管理的可靠性和稳定性。在这种思考下，国投塔山煤矿与国内专业班组建设咨询机构合作，制定了以“人人都是班组长”为主要形式的全员管理班组新模式，编写了《班组建设指导手册》发放全部班组指导实施，推进班组建设，创新管理模式，开展了“新班组建设”实效工程。（三）“人人都是班组长”全员管理班组的思路、模式和区别1、全员管理班组的思路以充分展示每一个班组成员人生价值为动力，以推行“人人都是班组长”的全员管理为抓手，以“赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁”七大机制为保障，建设“学习型、和谐型、安全型”班组。2、全员管理班组的模式（1）确立全员管理体制，实现班组长、轮值班组长、班委集体决策。（2）建立七大人本激励机制：实施赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁等激发每个员工活力的运行机制。赛马机制：给员工搭建赛场和价值展示平台，开展班组内的赛安全、赛创新、赛节约、赛技术、赛学习等活动。荣誉机制：通过每日评出班组的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星，以班内累计最高产生周、月、季、年的安全、质量、学习、创新之星，即时鼓励、即时嘉许，并命名荣誉称号。实现用荣誉激励行为、创造价值、塑造品格、产出绩效。分享机制：在班前会、班后会上让职工讲案例、讲技术、讲经验、讲亮点、讲感受，实现大家共同分享学习和进步的成果。轮值机制：班组每个成员都按日轮流担任轮值班组长，辅助班长负责全班工作，合格者当日享受班长工资待遇，不合格者给予一定的处罚。评议机制：由轮值班组长、班委和班长共同评议产生，员工每班所得工分和评议产生每日一星，让员工点评当班人和事，给予表扬和批评，以达到客观公正的评价团队成员的贡献，实现评议别人，激励自身。活力机制：由班组的活力委员负责，通过讲笑话、讲故事、安全宣誓、唱班歌、喊口号、固定掌声等多种形式，激发每个员工的精、气、神活力，缓解压力，激发激情，营造良好的班组团结和谐氛围。链锁机制：一人违章或有事故，身边工作人员共同承担责任，整个班组受损失。实现安全自保、互保链锁制度。（3）建立两大展示平台：例会平台、透明化看板平台。例会平台指的是班前会和班后会平台。班前会：由轮值班组长主持，讲工作计划、安全事项，学习措施，分配工作，提振士气，关注职工情绪；班后会：由轮值班组长主持，总结、评优、分析、表扬、批评。在这个平台上，轮值班组长和委员充分展示了个人的组织才能和业务素质，得到了学习和锻炼，实现了充分的价值展现。透明化管理平台指的是内容透明化。通过每日一星，工分上板，实现激励评价公开化；通过制度、流程上板，实现组织职责目视化；通过问题分析上板，实现问题分享目视化；通过表扬批评上板，实现荣誉价值传播化。（4）健全五大管理模式：全员管理模式、团队学习模式、心智改善模式、案例教育模式、文化化育模式全员管理模式：轮值班组长和设立班委形成了全员担责、全员参与、全员思考、全员创新、全员创标、全员实践、全员学习的全员管理模式。团队学习模式：学习型班组建设以形成日常化团队学习模式为核心。班组不仅仅是工作团队，更应成为学习团队。心智改善模式：心智模式深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限，心智模式的改善依靠的不是说教，而需要从内而外的促动。每一个员工由被管理者到管理者的角色转换，唤醒了自身的“学、思、悟”，在体验中学会换位思考，在实践中被促动，在团队中被影响，实现了自身心智模式的改善。案例管理模式：案例就是“身边的人讲身边的事”。案例管理法就是通过分享学习“身边的人、身边的事”，以“说想法、说看法、说做法”，实现教育方法的大道至简。通过人人写案例、分享案例，让每个人主动发现问题、解决问题、参与管理。文化化育模式：“文”即形成班组统一的文化理念，“化”即将班组文化在班组中生根落地，落实到班组员工的行为中。班组文化建设关键不在于“文”而在于“化”。国投塔山煤矿班组文化建设不仅仅停留在理念和口号层面，而是通过“文化道场透明化、管理措施保障、班组长带头示范、塑造标杆影响力”等方式形成文化化育模式。（5）建设现代三型班组，即安全型、学习型、和谐型班组。3、全员管理班组和传统班组管理的区别区别一：传统班组管理哲学是“火车跑的快，全靠车头带”，班组管理依靠班组长个人，员工只是单纯的被管理者；全员管理班组哲学是动车理论，人人都是动力引擎，班组管理全员参与。区别二：传统班组管理特征是班组管理依赖于班组长的个人管理经验，管理有风险；全员管理班组特征是有一套独特的模式、方法、工具，补足班组长胜任力水平。区别三：传统班组管理方式主要依靠制度、考核、罚款、批评、说教，由外而内地强制性推动；全员管理班组方式提倡教练式领导与人本管理理念，由内而外地驱动，改善员工心智、激活员工潜能。区别四：传统班组管理效果是班组主要靠班组长个人管理，管理压力大；全员管理班组效果是人人参与，积极管理。区别五：传统班组管理员工被管理、被监督、被约束，潜能压抑、情绪抱怨；全员管理班组人人担责，人人思考，人人创新。二、“人人都是班组长”班组全员管理模式的“三个三”特点“人人都是班组长”全员管理模式“三个三”的特点，以先进的理念为先导，以实现人的价值为平台，是具有特色鲜明，机制健全，管理精细，民主科学的创新班组管理模式。（一）以“三方”为依托，实现班组民主化管理“三方”是指原班组长、轮值班组长、班委，每个班组每天都有“三方”在行使班组管理权和决策权。原班组长——班组的教练和主心骨原班组长职责：为保持工作的连续和一贯性，班长仍然对每班全权负责；让轮值班长靠前指挥，行使各项权利，但保持对轮值班长决定的否决权，在轮值班长与班委及员工发生的争议中行使最终决定权。实行班组长轮值后，原班组长管理角色、管理风格发生转变，做到了在工作中多提问、多激励、多指导，少说教、少批评、少干涉，尽量让轮值班组长更多地参与到班组管理当中。班组长扮演的角色不再是班组的工头角色，而更多的是教练角色。轮值班组长——人人都是班组长轮值班组长职责：协助班长做好全班的全部工作；组织当班的班前会、班后会；安排轮值当班的工作；检查和组织处理当班的安全问题；协调当班现场的工作合作；对当班人员的工作表现进行讲评；提出当班工分的分配意见；与班委、班长共同管理班组。每个员工都有当轮值班组长体验的机会，当了轮值班组长，每天要分配工作、安全提醒、现场巡查、计算工分等。操的心多了，开始思考了，大局意识有了，换位思考有了，理解多了，和谐多了，能力也得到了锻炼。但是，轮值班组长并不是代替班长，其主要目的在于激活潜能、换位思考、锻炼队