领导者的七段历程

在人文与管理之间游走作为一名企业管理者，你主要从哪里得到管理启迪？你的答案或许是：管理培训、咨询公司、商业书籍……今天，我要向你推荐另外一个途径，那就是人文科学。《领导者的七段历程》。作者沃·本尼斯（WarrenG.Bennis）是哈佛大学肯尼迪政治学院公共领导中心顾问委员会主席。他从莎士比亚的作品中得到了启示。莎士比亚在他的作品《皆大欢喜》（AsYouLikeIt）中谈到人生经历的七个年龄段。本尼斯发现，类似于莎士比亚所描述的那七个时期，领导者的职业生涯也包括七个阶段，他将它们分别描述为婴孩、学童、恋人、士兵、将军、政治家和智者，并思考了每个阶段的挑战可以为进入下一阶段做好准备。《哈佛商业评论》领导者的七段历程我是在第二次世界大战期间首次走上领导岗位的。当时我19岁，是陆军步兵团的一名少尉，对于指挥他人作战，多少有些战战兢兢。我的任务是在比利时的前线指挥一个排。我在半夜到达部队驻地，当时大多数士兵都已进入梦乡。这个排在一间屋顶被炸坏的房子里安营扎寨。传令兵把我带到厨房，给我一条长凳子上，而是把睡袋放在地上，紧挨着排里的其他士兵。可我根本睡不着，听着炸弹爆炸的声音，一整夜都没有合眼。说实话，当时我毫无指挥经验，对如何下达命令几乎一无所知。当屋子里的其他人陆续醒来时，我听到一名军士：“他是谁？”那个人回答道：“新来的排长。”那个军士说：“好，我们可以依靠他。”我不知道应该如何做才好，但我在无意中走对了第一步：我低调上任，没有因我的新职务而张扬。事实上，当时我假装在地上睡着了。结果，在没有引起他们注意的情况下，我掌握了我要领导的这些士兵的一些重要情况。我了解到他需要我，或者至少了解到他们需要一个人，这个人就是他们后来教我成为的那种人。他们的确教我了。在随后的几个星期中，我手下那些经历过枪林弹雨的士兵让我在这比利时的战火中活了下来。他们还常常用实例来教我如何领导。那位欢迎我到来的军士成了我的生命线，他只教会了我许多重要技能，比如说如何通过一个战区不被炸死。尽管企业领导者无须担忧自己会被炸死，但从很多方面来说，我在比利时的经历是任何一位初次担任领导职务的人的典型经历。我在比利时战场加入的那个排不是一个刚成立的组织，排里的士兵个个士气高昂，彼此也都建立起了良好的关系，他们对我寄予期望，而我并没有完全意识到。我的新部下们在观察我，看我是否能作个合格的指挥官，以及如何做到。每一位新领导都要面对下属对他的怀疑、误解，以及他们的个人需要和日常工作安排。如果你低估自己上任初始所采取的行动的重要性，灾难便会降临。踏上领导岗位是每一位领导者在其职业生涯中必须经历的诸多阶段之一，而每一个阶段都存在让领导者面临个人危机的因素。你不可能在商学院学会如何应付这些危机，它们可能会让你痛苦万分，但也能给你很大的教益。我每次读莎士比亚的作品，似乎都更能感到他的学识渊博。莎士比亚在他的作品《皆大欢喜》《AsYouLikeIt》中曾经谈到人经历的七个年龄段。领导者的职业生涯也包括七个阶段，并且在许多方面，这七个阶段类似于莎士比亚所描述的那七个年龄段。把莎士比亚的说法稍作改变，这七个阶段可以被描述为婴孩、学童、恋人、士兵、将军、政治家和智者。了解领导艺术的一种方法是一一研究这七个发展阶段，并且思考每个阶段具有代表性的问题危机。对于如何避免这些危机，我不能提供什么建议，因为许多危机是无法避免的。我也不必劝告你要避免这些危机，因为应对每个阶段的挑战可以让你进入下一阶段做好准备。不过，知道将要出现什么样的挑战可能有助于领导者克服这些因难，而且如果运气好的话，这还可以使领导者变得更加强大和更加自信。让我们先来看领导者的第一个发展阶段，它类似于莎士比亚所描写的“在保姆怀抱中啼哭”的婴孩时期。处于婴孩期的领导者对将要成为领导者的年轻男女来说，他们眼前的世界是神秘的，甚至是令人恐惧的。虽然他们当中很少有人会依靠啼哭来求助，他是许多人希望公司有类似于保姆的人，帮他们解决问题，帮他们缓解变为领导角色的痛苦。幸运的新领导会有一位导师（mentor）来指导他，“导师”这个概念来自希腊神话。当奥德修斯（Odysseus）将要出征时，女神雅典娜（Athena）化身为门特（Mentor）来照看这位英雄心爱的独生子忒勒马科斯（Telemachus）。门特拥有男人和女人双重特性的事实说明，门特和忒勒马科斯之间的关系非比导演，远远超出了老师和学生之间的关系。不幸的是，在现实世界中，没有女神出现，导师也很少自己现身。人们普遍认为导师会寻找年轻人并鼓励和支持他们，而事实却往往相反。最好的导师通常是招募来的，未来领导者的一个特点就是，能够找到、恳求并说明那些能改变自己生活的导师来指导自己。罗伯特·托马斯（RobertThomas）和我为了撰写我们的著作《极客与怪杰》（GeeksandGeezers）而拜访了两代领导人。我们会见了房地产行业和因特网行业声名远播的年轻企业家迈克尔·克莱因（MichaelKlein），他在仅仅四五岁时就招募了他的第一位导师。罗伯特和我在《哈佛商业评论》发表的CruciblesofLeadership一文中专门介绍过他的情况。他的导师就是他的祖父马克斯·克莱因（MaxKlein）。马克斯引领了20世纪50年代和60年代风靡美国的数字绘画热潮，并且借助这一时髦游戏而发家。不过，他的孩子中没有人对这项事业或其他任何事业感兴趣，于是马克斯便不失时机的教导他的孙子，并提供建议。他通常在长途电话中对孙子进行谆谆教导，这种电话指导方式一直持续到马克斯去世前几周。实际上，这位老人充当了孙子的一流商学院，而后者在十几岁时就成了百万富翁。在获得工作之前就寻找一位导师似乎有些怪异，但是，尽早开发自己却是一个良好的习惯。几年前，我因得了冠心病而住了几个星期的医院。在住院期间，我就被人当做导师。在那里，我有一名出色的男护士，他似乎能够预先想到我的每一需要。我们有很多时间呆在一起，经常聊到深夜。他告诉我他的志向是成为一名医生，尽管在洛杉矶中南部的家中没有一个人上过大学。他的个性和执着追求——加上他对我无微不至的照顾——打动了我。当他准备进医学院读书的时候，我倾力帮助他，从帮助他联络合适的校方人员到为他写了热情洋溢的推荐信。此前，他就像经理人猎头那样娴熟地将我招募为他的导师，使我成为他改变自己的生活所需要的第一批导师中的一员。给“婴孩斯领导者”的忠告是什么呢？那就是：招募一批支持你成长的人；你在第一次担任领导工作时可能会感到孤独，但是，你不会是完全孤立无援的。满面红光的学童最初的领导经历是令人痛苦的学习过程。就像养育孩子，因为你或多或少地要对别人的幸福负责，而你的生活中并没有其他东西为你做好充分的准备。更糟糕的是，你还得在大庭广众这下学会如何做这项工作，你的一言一行都会被忐忑不安的员工所关注。在这种情况下，除了少数真正希望引起别人注目的人外，大多数人可能会紧张不已。不管是否喜欢，作为一位新领导，你始终都是人们关注的焦点，有关你的一切都是人们品头论足的话题，人们会评论、批评、解释（或曲解）。你的穿着打扮、你的配偶、你进餐时的举止、你的措辞、你的风趣、你的朋友、你的孩子、你孩子进餐时的举止，所有这些都被别人看在眼里，被别人分析，被别人评判。人们对你最初的言行是最为关注的，正如第一次竞选总统的候选人可能会告诉你的那样。据说，在心理治疗中，医生和患者在头十分钟的接触是最重要的。研究表明，大学生在刚入学时结成的友谊是最持久的。社会心理学家已经发现，我们对人的看法往往只基于对方的极少的一部分行为。我们在短短两秒钟内就可以判断自己跟另一个人是不是合得来。对领导者和组织来说也是这样。你最初采取的行动可以赢得人心，也可以使别人反对你，有时候这种反对是永久性的。这些最初的行动可能会对团队的业绩产生长期的影响。因此，新手最好低调走上领导岗位。这可以使你有时间收集信息，并且巧妙地建立各种关系；使你有机会了解企业文化，从老员工的才智中获益；低调地进入领导角色可以表明你欢迎别人做出贡献；能显示出你是一位领导者，而不是一位独裁者。回想起来，我认识到，我在军官预备学校所接受的教育使我能够在比利时那间被炸掉屋顶的房子里取得小小的胜利。尽管学校的教官们把四个月的训练时间安排得满满的，让我们学习各种生存技能，但他们仍然一再地告诉我们，听从我们指挥的那些久经沙场的战士将是我们真正的老师，至少在我们刚刚上任是这样的。在任何组织中，同样也是这个道理。特别是在你担任领导角色的最初阶段，那些最有才能、最有经验、最正派的下属将是帮助在组织中生存下来的人。当史蒂夫·桑普尔（SteveSample）在20世纪90年代初斯成为南加利福尼亚大学校长的时候，他在悄悄走马上任的过程中表现得很出色。他至少有两次去校园时没有暴露自己的身份，其中有一次他是去看一场橄榄球队比赛，并且和在场的师生们交谈，师生们都不知道他是谁。这些活动使他了解到学校的真实情况，而不是他的某些最自信的委托人想让他看到的情况。在上任后的头六个月里，他没做出任何重大的决定，因为他明白，只有等到教职员工和学生更加认可他，并且与他建立更加稳定的关系后，他才能做那些必须做的重要事情。不管从时机的选择上还是从内容上来说，在上任后最初六个月里做出的重大改革，必然会被认为是武断的、专制的和不公正的。然而，值得一提的是，不管你在一开始采取什么样的行动，你只能在很有限的程度内影响别人对你的看法。在你走进办公室时，那些将在你领导下工作的人就会形成对你的看法，即使他们从来没有跟你见过面。他们可能喜欢你，也可能憎恶你，可能信任你，也可能不信任你，但不管怎样，他们可能已经有了自己的立场，这种立场可能同真实的你几乎没有关系。领导者常常会成为一个屏幕，属下会把他们自己对于权力和各种关系的幻想投射到这个屏幕上。从某种程度上说，正是追随者的需要、希望、担忧和渴望造就了每一位领导者。在你就任前发生的事件也会影响下属对你的看法。在一个经历过一场危机——比如好几轮裁员——的组织中，人们很有可能认为你到这里来是要再一次进行内部清洗，他们可能公开对抗你，或是对你阿谀奉承，希望能保住自己的饭碗。其他人可能会由于你的前任太缺乏领导才能而把你当成他们的救世主。你遇到的第一个挑战是，不要太在意你的新下属对你的评价。第二个——也是更棘手的——挑战是要接受这个事实：他们的某些评价可能是准确的，即使他们的话听起来不舒服。写一首哀伤的情歌的恋人莎士比亚把处于第三年龄段的人描述为“像炉灶一样叹着气”，许多领导者发现他们在同任何组织都会碰到的大量问题做斗争时就是在做这种事情。对从基层一级级升上来的领导者来说，最难办的事情之一就是如何同以前的同事相处，因为他们现在变成了要向你报告的下属。莎士比亚在《亨利四世》（HenryIV）下篇中对这个问题进行了精彩的描写。哈尔亲王（PrinceHal）在这成为亨利五世（HenryV）之前，他同老无赖福斯塔夫（Falstaff）的关系是学生和惹事生非的同伴的关系。尽管福斯塔夫有种种劣行，但他常常给哈尔出一些聪明的点子，帮助这位未来的国王看到他未来的臣民的感觉、想法和需要，而这正是传统上给王子提供的修道院式的范围很窄的教育所做不到的。但是，当哈尔继承王位时，他放逐了福斯塔夫，尽管他们也曾分享过很多啤酒，共听过“午夜的钟声”。亨利没有邀请福斯塔夫参加他的加冕典礼，而且还厉声对这位粗鄙的骑士说：“我不认识你，老头儿。”今天的领导者一上任就可以体会到这位年轻国王的困境。要在你与以前的密友之间设定工作界限并告诉你们的工作关系是一件困难的事情。除军队外，大多数组织都保持着一种假象，即它们至少是半民主的，不管它们事实上是多么专制。作为现代领导者，你无法对一个你曾经与她分享过美味以及秘密的人说你不认识她。但是，当一个人在组织内部被提升时，人际关系就会不可避免地发生变化。你可能不能再像以前那样无话不谈，你的朋友你周围可能会觉得局促不安，或者对你有所怨恨。当你只不过是在行使你的领导者职责时，他们可能会认为你是在以势压人。我认识一位年轻的经理，我们姑且叫玛乔丽（Marjorie），她最近从一家制药公司的中层管理者晋升为营销部门的负责人。