南玻集团-企业内训师课程开发流程与技术

中国南玻集团内训师课程开发流程与技术2010.3目录课程介绍1需求诊断2课程设计3内容撰写4标准课件5评估优化6课程开发的三种模式三种模式现有课程的内化现有知识的内化新课题的开发课程开发工作的必要性课程开发工作的意义经济效益经验传承员工激励学习文化促成合力问题解决课程开发工作与内部讲师培养工作可以融为一体课程开发工作是为了开发适配企业需求的课程课程开发工作需要内部讲师参与：效率高（因为他们更了解专业）；效益好（切中企业需要）目标一：课程开发100名内部讲师的培养目标是都能登堂讲课内部讲师培养需要课程开发支持：课件需要丰富化、标准化，讲师需要参与认证目标二：讲师培养1.下放部分主题的课程开发工作到分公司2.并结合讲师培养工作，辅导、提升课程开发师的相关技能即将启动：业务核心类课程的课程开发与讲师培养工作阶段主要工作主要成果时间内训师报名与选拔内训师预培养内训师学习与课程开发辅导12内训师开发课程与授课认证43内训师授课5优秀内训师评选61.内训师地图2.内训师参训名单与分组1.各类课题的《课程设计》1.详细《课程设计》2.课程开发团队与分工1.标准课件（讲师手册、学员手册、案例手册、工具手册）2.认证讲师1.课程授课计划2.实践锻炼出的优秀讲师3.课程优化建议4.讲师提升建议1.优秀讲师2.优秀课件1.绘制内训师地图：确定必须开发出的核心课题2.审核参训人名单，尽量实现东南西北中各片区讲师覆盖所有核心课题1.确定参训内训师的课程开发的课题2.参训人员根据要求准备好相应课题的课程设计文件1.按主题进行培训分组，方便交流和工作2.先讲课程开发（讲解和辅导各半天），再讲TTT3.组建课程开发团队，完成课程设计并内部分工1.分工协作开发课程，组长负责制，集团统领和督促2.课程审核并制作标准课件3.集中或分区式进行授课认证4.录像：认证过程录像，方便交流和学习1.对已经通过认证的讲师，安排在集团范围内的授课2.尽量以片区为单位安排3.评鉴讲师及课程表现，以便优化之1.年终对课程及讲师进行优秀评审，评审标准可参考：授课量、课程满意度、课程难易度、其它等4月下旬4月2日之前4.2-4.165.4-7.318.1-12.312011年1月项目成功的关键要素合适的多样化课题标准的规范化教材优秀的课程开发师优秀的内训师队伍严谨的项目团队制严格的项目操作规范谁将参与到项目中来人力资源部/培训负责人内部讲师咨询项目参与者行业/专业专家兴趣爱好者缺乏技能训练和规范操作的课程开发工作效果不好课程走偏效率低下内训师进阶与课程开发能力需求接受任务打动自己打动他人绩效顾问1.同理心理解力2.内容开发能力3.逻辑编排能力4.教学设计能力1.需求诊断能力2.咨询服务能力3.教练辅导能力1.专业经验体验2.自我激励能力1.专业知识认知2.课程讲授能力课程开发师的能力进阶美学家编者著者绩效顾问1.同理心理解力2.内容开发能力3.逻辑编排能力4.教学设计能力1.需求诊断能力2.咨询服务能力3.教练辅导能力1.专业知识理解2.专业经验体验1.PPT制作能力商务演讲者也将从中获益1.材料制作技巧2.专业演讲技巧结果导向的“南玻课程开发流程与规范”需求诊断课程设计内容撰写标准课件评估优化课程有结果授课有素材课程有脉络听课头不晕课程有真料授课易理解课程有指引授课有帮助课程有更新授课有新意目录课程介绍1需求诊断2课程设计3内容撰写4标准课件5评估优化6需求诊断的必要性针对需求澄清需求培训才有绩效课程才有品质需求诊断的目标了解问题所在了解问题原因1.谁需要参加培训2.他们为什么要参加培训3.培训什么1.哪些可以通过培训解决2.哪些应借助其它管理手段解决？了解问题所在的关键在于找到问题的两端非期望结果（R1）期望结果（R2）这其中的差距就导致了问题的出现诊断分析的三个步骤确定问题找准人调研方法与工具谁有这些信息？用什么方式获得这些信息？1.问题（现象）是什么？2.需要了解什么信息分析问题所在需要大胆假设•出现问题的系统现况如何？•出现问题的系统理想的状况是什么样？•现况和理想状况的差距是什么？生产厂商批发商零售商了解程度首次购买再次购买消费者货架摆放定价特殊商品支持批发零售消费者购买市场份额促销•公司可以采取哪些促销和营销因素去影响消费者的购买行为？•市场份额下降（R1）的原因是消费者对产品的了解程度不够？•…还是零售商不能说服消费者购买？公司运营结构示意图找准人应该多方关联接触者其下属当事人常见的调研方法访谈座谈问卷分析工作跟访二手资料分析调研方法：现场观察关键在于：1.身份摆正2.标准清楚3.了解清楚调研方法：问卷调研——基层主管培训需求1這是一份針對基層主管訓練需求所做的問卷調查，因此沒有標準答案，也沒有對或錯之分別。問卷的目的是在協助我瞭解您在工作中所需求與被期許的管理技巧。請針對您自己在部門內之平時處理事務行為在適當的方格中”Ｖ”以表示觀感。5非常同意4同意3尚可2不同意1非常不同意5絕對重要4很重要3尚可2有些重要1不太重要1.我相信我的部屬有相當處理事情的能力，不需要我花費心力指導，就能順利完成工作2.我清楚我的部屬們的工作內容，且會追蹤他們的丄作進度3.我在處理有關部屬之工作及權益之重大決定時，會讓他們共同參與，並徵詢意見4.我相信我的部屬會正常判斷，故我給予我的部屬自主權，並允許他們能針對個人之工作做討論下決策5.常我臨時要請假時，可以立即找到完全的職務代理人而安心離開6.我對於繁複的資訊能簡伦規納，使之清晰易懂问卷设计的核心在于了解需要搜寻的信息，并通过问题的形式呈现出来调研方法：问卷调研——基层主管培训需求25非常同意4同意3尚可2不同意1非常不同意5絕對重要4很重要3尚可2有些重要1不太重要7.我所採用的做事方法是堅定、一致性並有很好理由的，且不會因為上級壓力、他人爭論而搖擺不定8.我會與部屬們分擔部門的問題，並共同尋求解決方案9.身為單位主管，我知道應對單位內工作任務的成敗負全責，但仍相信團體的工作一定要靠大家通力合作才能完成10.在部屬工作進行中若發生問題，我會先傾聽他們的想法及建議，不會在未了解真相以前，責備他們或下結論11.我會提供或幫助部屬取得必要的資源，以完成被指派的任務12.我用我能理解的方式來說明問題，但不會強迫部屬同意13.為確保部屬清楚明瞭他個人的工作在組織中與其他工作應有的互動關係，我會定期與他們溝通並表示我的看法14.我是一個很友善且容易親近的人，我不怕與部屬們太接近而失他們對我的尊敬15.我們單位內的溝通是很公開自由的16.我與我的部屬們可以互相忠實直率地溝通调研方法：问卷调研——冲突管理问卷說明：假如你發現你的期望和別人不同，下列句子所描述的情況，你想你會有何反應，選擇最可能的反應。1.我對追求目標很堅決。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。非常不可能不可能可能非常可能2.我嘗識贏得我的立場。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。3.我會放棄一些以換取一些別的。。。。。。。。。。。。。。。。。。。4.我覺得差異並不值得擔心。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。5.我會嘗試去表現我的立場有理，也有益處。。。。。。。。。。。。。。6.談判的時候，我會考慮他的期望。。。。。。。。。。。。。。。。。。7.我會嘗試去表現我的立場有理，也有益處。。。。。。。。。。。。。。8.我會直截了當地談問題。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。9.我會去嘗試找尋公平的得失結合。。。。。。。。。。。。。。。。。。10.我會設法解決彼此的差異。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。11.我會避免給自己帶來不愉快。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。12.我會去安撫對方的情感以保持關係。。。。。。。。。。。。。。。。。13.我會把問題攤開。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。14.我有時會避免採取會引起爭議的立場。。。。。。。。。。。。。。。。15.我嘗試不去傷害別人的感覺。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。调研方法：问卷调研——MTP问卷1單元課程名稱時數目的很需要需要不需要第一部管理的基礎１管理的基本概念２使管理者了解其任務，應有之基本態度，並檢討自我管理能力２組織的原則２了解組織運作之原則，以促使有效運作組織力量３組織檢討與再設計２從動態變化環境出發，了解組織如何適應狀況作改善與再設計第二部工作改善４工作安排之改善２了解職務分配、充實職務之作法與改善５工作方法之改善２研究依改善順序來改善工作方法並培養問題意識６發揮創造力２了解如何運用創造力來改善工作７工作的基本標準２使管理者了解如何建立工作基準以作為指示部屬工作之依據第三部工作管理８計劃２探討計劃重要性、作法與管理者時間計劃９命令２了解工作分配與下達命令之方法10控制２知道如何運用控制工具、方法以及報告、自我控制之方式调研方法：问卷调研——MTP问卷2單元課程名稱時數目的很需要需要不需要11協調2認識協調之意義、作法與為協調所進行的交談方式12會議的主持2探討會議之計劃、準備與主持會議手法第四部部屬培育13如何培育部屬2了解主管培育部屬之責任、任務、進行方法以及學習輔助原則14個人能力之培育2研究如何進行日常指導與培育，協助自我啟發並培育管理能力15組織能力之培育2探討如何創造啟發性環境，以及如何提高組織能力第五部人際關係16如何了解部屬的行為2認識人的行為、意願，以及不滿之處理17良好態度的啟發2了解如何啟發部屬良好工作能度與所使用之說話方法18人事問題的處理2探討人事問題之處理方法與案例19工作崗位中的士氣2研究如何提高工作崗位之士氣第六部管理的展開20領導2認識領導型態因應不同情境調整，以及有效領導方法並複習MTP全部課程之組合運用练习练习一：生产部最近员工离职率很高，领导了解大致情况后怀疑是基层管理人员的管理技巧不够，尤其是“工作关系”技能不够，准备安排你去做一场“工作关系”方面的TWI培训，你将如何实施调研？练习一：生产部最近差错率率很高，领导了解大致情况后怀疑是基层管理人员的教育技巧不够，导致员工技能不够，准备安排你去做一场“工作辅导”方面的TWI培训，你将如何实施调研？结构性分析问题收集信息描述发现得出结论提出方案主要是按照已有的诊断假设框架进行信息的归类、分析30MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive(Nooverlaps)(Nogaps)相互之间具有排他性/整体而言毫无遗漏MECE不多不少(不重叠)(不遗漏)问题结构性分析示例•将所思考问题的一切相关因素全部罗列出来•头脑风暴是通常采用的思考方式CE完全穷尽ME相互独立•对所有相关因素进行层级和相关性比较，分离不同层级因素，合并同一层级中相互可以替代的因素，确保各因素的独立性逻辑分类•按照正确的逻辑关系，将各因素进行排列组合头痛身体精神外部内部压力，紧张多疑撞伤过敏恶劣天气流感脑瘤脑积水假设现在某人头痛，但却不知道原因，那么我们对原因进行结构性分析，如下图：周密完整练习我们应该把房子卖了•我们需要更大的地方•房子已很旧，基本维修的费用很高•厨房太小•炉子坏了•门口过往车辆太多结构性分析练习1.修理车顶的破洞2.买新的车内地毯3.写报纸广告稿4.买新的顶灯5.修理车身凹陷处6.把锈斑喷漆7.写後窗售车广告8.写公告板的售车海报9.将车内吸尘卖旧车前的准备周密完整练习二准备出售汽车修理车顶的破洞修理车身凹陷处重新喷漆遮盖锈斑买新的车内地毯买新的灯吸尘写报纸广告稿写售车广告写公告车体修理车内部打理乾净准备广告小结：需求诊断阶段主要工作界定问题结构性分析实施分析/找到解决方案构建金字塔与别人交流目录课程介绍1需求诊断2课程设计3内容撰写4标准课件5评估优化6课程设计包括哪些内容课程设计的内容结构明确课程需求设定课程目标编排课程大纲定位课程特色课程设计示例课程设计的最大难点在于金字塔式的课程结构设计中心思想ＡA1A2A3ＢB1B2B3ＣC1C2C3特征二：任何一个层次上的思想都必须是其下一层次思想的概括。特