中国石化工程公司完善项目管理案例研究

复斯案例研究中国石化工程公司完善项目管理案例研究上海复斯管理咨询有限公司“复斯管理”研究中心制作仅限于读者阅读和学习使用Copyright©2007byfuth中国石化工程公司完善项目管理案例研究目录一、案例背景资料……………………………………………………………………4二、传统分配环境阻碍项目部规范分配体系运行…………………………………62.1分配环境………………………………………………………………62.2分配环境影响项目部分配的六种方式………………………………72.3分配环境决定项目部分配的规范效果………………………………12三、传统考评环境阻碍项目部规范考评体系运行…………………………………143.1现行考评环境的指标特征及其影响…………………………………153.2现行考评环境的体系特征：两类考评体系混同……………………183.3项目部考评体系被实质性替代………………………………………22四、阻碍项目管理规范运行的其它组织管理环境因素……………………………234.1影响项目管理的组织管理环境因素…………………………………234.2现行的其它外环境因素同样阻碍项目管理的规范运行……………24五、完善项目管理，必须同步变革现行组织管理环境……………………………28本文核心内容已发表于《企业管理》2007.7FUTH上海复斯管理咨询有限公司2中国石化工程公司完善项目管理案例研究项目管理制度建设得相当规范，项目管理手册也做了一大堆，但项目管理的问题还是没有解决；公司上下将此归结为项目管理制度的针对性不够，照搬的成份太多，于是又花了很大力气对项目管理制度进行修订，然而，项目管理的问题还是没解决；最后，公司领导又将原因归结为执行力不够，于是又重新回到早期的一些简单做法上——加大考评和处罚力度等等，但殊不知当初就是因考评、处罚等本身也很难有效，才要去建设和完善项目管理制度的……就这样，基于项目管理水平提高需要的改革和制度建设工作进入了管理的死胡同。这是很多工程公司在完善项目管理过程中实际遇到的情形。为什么加强项目管理制度建设却不能完善项目管理？从项目管理本身入手却不能解决项目管理本身的问题？根据上海复斯管理咨询公司的咨询经验，遇到这种情况，问题多半出在组织管理环境的兼容性上。只有同步变革组织管理环境，才能实现项目管理的进一步完善。常规组织体系先于项目组织体系（以项目部为核心）而存在，项目组织体系是在常规组织体系的基础上临时成立的。在项目组织体系中，除了项目经理等极少数人（不同的公司情况不同）可能由公司直管外，大多数人来自于常规组织体系中的二级或二级以下部门。对于这些来自二级及其以下的项目参与人员，他们是否会遵循项目部的规定、服从项目部的管理、按照项目部的要求工作，完全取决于部门领导对他的管理要求与项目部对他的管理要求之间的一致性程度。如果不一致，通常情况下，项目参与人员基于长期利益考虑会倾向于满足部门领导的要求；而部门领导是否会与项目部一致，根本上取决于他的上级领导对他的管理模式……由此，我们可以想象得出，项目参与人员所在的常规部门及其以上的组织，共同构成了项目组织体系的组织环境，该组织环境内的管理模式构成项目管理的管理环境——公司对常规部门和业务单位的组织体制（组织环境）和管理模式（管理环境），共同构成项目管理的运行环境，本文统称为“组织管理环境（简称‘外环境’）”。当项目管理的制度规定与组织管理环境一致时，项目参与人员会遵循项目管理制度，从而项目管理制度能够得到有效的实施和运行；当项目管理的制度规定与组织管理环境不一致时，则项目参与人员更倾向于组织管理环境的要求，而置项目管理制度于不顾，从而项目管理制度难以得到有效的实施和运行。我国很多工程公司都是在传统组织管理模式下引入项目管理的思想和体系的，由此导致在项目管理引入到一定程度之后，传统的对部门和对业务单位的组织管理模式开始阻碍项目管理的进一步规范化运行，从而出现项目管理再难推进、再难提高的局面。这种情况下，如果不同步变革组织管理环境，即对部门和业务单位的权责定位、业务管理内容与程序、业绩FUTH上海复斯管理咨询有限公司3中国石化工程公司完善项目管理案例研究管理、预算管理和经济核算体系等进行符合项目管理运行需要的同向变革，仅从项目管理制度本身入手，则必然因组织环境的不支持而缺乏实施、运行的条件，项目管理制度的大量设计就必然只能停留在纸面上或运行的形式上。如果一个公司能够认识到组织管理环境同步变革的意义，而不是等到上述情况出现后再被动的进行变革，那么项目管理在制度上的完善和在运行水平上的提升，必然会以很高的速度连续进行。因此，对于所有的工程公司，无论有无上述情况出现，都应关注组织管理环境对项目管理的影响，并适时进行相应的变革。深刻认识组织管理环境的内容构成、现行组织管理环境的特征性缺陷、影响项目管理的具体方式、以及项目管理模式下组织管理环境的规范性特征，将不仅有助于认识外环境同步变革的重要性，更有助于认识外环境同步变革的目标方向和实际切入点。下面特结合上海复斯管理咨询公司的一个咨询案例，就此主题进行深入探讨。一、案例背景资料为了便于理解本文中的分析，先将文中所使用案例的背景情况做一必要说明。（1）基本情况：中国石化工程公司（化名，简称SPEC），是一家集设计、施工、采购、制造于一体的全功能型工程公司，提供工程咨询、可行性研究、环境影响评价、工程设计、采购、施工管理、特种及一般施工作业、开车服务等单项服务、全过程的工程总承包服务和项目管理服务。涉及的业务领域包括石油炼制、石化加工、化学工业、能源工业和其它加工业、基础工程、市政工程、建筑工程和环境工程。近几年，年均完成产值50多亿，实现主营业务收入30亿，利润1.3亿。（2）业务单位和组织管理模式：SPEC现有部门、业务单位及其组织方式见下页图1-1。对EPC管理中心和设计中心采取事业部制管理模式，对施工业务和制造业务采取母子公司的组织模式，其中有三个专业型的建设子公司和一个制造子公司。FUTH上海复斯管理咨询有限公司4EPC管理中心中国石化工程公司完善项目管理案例研究总经理设计中心图1-1SPEC现阶段组织结构（3）项目组织和项目管理问题：对于一个具体的EPC项目，由EPC项目管理中心组织成立总承包项目部，设计和采购业务由总承包项目部直接操作，施工建设业务则采取内部分包方式，分包给三个建设公司（或其中一家），由各建设公司单独组建施工项目部完成相应的分包业务。实际运行中，项目管理、设计、采购、建设四大板块之间的合作性差，接口关系很难处理。另外，四大板块不配合项目部工作，项目部在业务生产中的主导作用发挥不出来。导致EPC项目经常出现五个方面的生产问题：第一，项目责任主体缺位。项目部中的各级责任主体几乎都是缺位的，项目部中没有人对或能对项目负责；第二，例外管理频繁。专业职能控制功能很弱，问题累积起来后只能靠高层领导实施例外管理；第三，内部生产更加不均衡。例外管理在进度上的反应，就是内部生产的不均衡性。项目生产本身就有不均衡的特点，对进度的例外管理更增加了这种不均衡；第四，运行效率低下，项目进度拖延严重，项目成本费用受控不佳。进度问题，公司上下都有认识，并成为近两年来项目管理的中心工作，甚至可以说，“满足于项目的生产完成”成为当前阶段项目管理的全部。为此，费用受控不佳问题，因受进度严重拖延的缠绕，公司还未及充分予以回应；第五，设计优化和接口管理问题难以解决。FUTH上海复斯管理咨询有限公司5中国石化工程公司完善项目管理案例研究（4）管理举措及其效果：围绕上述问题的解决，SPEC在项目管理制度的建设上投入了很大精力，先后制定和修改了一系列相关文件。比如，先后出台了六个主要文件和相关制《设计系统项目部经营责任管理办法》和《专业子公司经营责任管理办法》等，意欲规范各主体的业务行为和利益关系，促进各主体围绕EPC业务规范开展生产活动，而且还先后两次对组织结构进行调整；重新修订了《安全考核奖惩规定》、《质量管理手册》，并全新制定了一套《EPC项目管理手册》。这些举措虽然一定程度上对完善项目管理起到积极的作用，但在对上述问题的解决上并没有取得明显效果。2002年，上海复斯管理咨询公司受其委托，就如何完善项目管理、提高项目管理实施水平这个主题，给SPEC提供管理咨询服务。经过诊断，复斯咨询人员发现：SPEC项目管理制度的文本建设很完善，但受制于组织管理环境的制约，能够有效运行的成分很少。虽然SPEC对组织管理环境中的一些因素也进行了改革，如变革了组织结构、出台了针对部门和业务单位的新管理制度，但变革的系统性、根本性和指向性都不够，本质上并未将传统的组织管理模式改造成基于项目管理的组织管理模式。二、传统分配环境阻碍项目部规范分配体系运行2.1分配环境公司对各级常规部门（包括业务单位，下同）和人员的分配体系，构成项目管理的分配环境。公司对一级单位（包括一级单位领导）的分配是公司的一级分配，一级分配必然构成项目管理的分配环境，而且是整个分配环境中最基础和根本的部分；一级单位对二级部门（包括二级部门领导）的分配是公司的二级分配；依次进行……一个公司依据组织层级的多少而相应有不同的分配级次。这些不同级次的分配共同构成项目管理的分配环境，影响项目部分配体系运行的实际效果。SPEC公司分配环境共有三级组成，见下页图2-1。分配环境通过对项目部分配体系的影响，作用到项目管理上。适合项目管理的分配环境会支撑项目部分配体系的规范运行，在项目部内的各级主体间产生应有的激励性，从而达到项目部分配的目的；不适合项目管理的分配环境则会阻碍项目部分配体系的规范运行，表现为虽然项目部的分配体系在按规范的形式运行着，但在项目部各级主体间却产生不了应有的激励性。FUTH上海复斯管理咨询有限公司6中国石化工程公司完善项目管理案例研究项目管理的分配环境公司一级分配EPC管理中心/领导内设部门/领导内设部门人员采购部/领导内设部门/领导内设部门人员设计中心/领导内设部门/领导内设部门人员建设子公司/领导内设部门/领导内设部门人员制造子公司/领导内设部门/领导内设部门人员二级分配三级分配项目参与人员项目参与人员项目参与人员项目经理项目参与人员项目经理项目参与人员项目经理（总承包项目部）（施工项目部）（制造项目部）图2-1SPEC项目管理的分配环境当前我国很多工程公司的分配环境都是从传统组织管理模式延续下来的，不适合项目管理的需要，正在对项目分配体系的有效运行产生严重阻碍。下面，就其对项目部分配体系的影响方式进行具体分析，在此基础上，结合对大多数工程公司现实分配环境的说明，揭示现实分配环境对项目部分配的实际影响。2.2分配环境影响项目部分配的六种方式（一）薪资结构薪资结构，指收入项和各收入项在总收入中的比例。项目部对员工的分配只涉及生产和生产管理类业绩工资部分，如果一个员工的收入结构中还包括其它收入项，且这些收入项占比较高，那么项目部对项目参与人员总收入的影响就会下降。这种下降的结果就是项目部内各级业务管理者对项目参与人员的激励程度下降。工资结构中非项目性收入的比例越高，对项目部分配效果影响越大。一般工程公司的收入结构都有三大部分组成：基本工资，包括保障工资和各类津贴；绩效工资，其中项目管理制度在规定上尚不很完善的公司，绩效工资基本上由部门考核发放，FUTH上海复斯管理咨询有限公司7中国石化工程公司完善项目管理案例研究项目部只是提供其中一部分考评指标的考评信息或数据；奖金，主要由部门考核发放。因此，这些工程公司一般员工的收入中，由项目部分配决定的部分占比很小，导致项目部分配对项目参与人员的实际影响很小。（二）薪资发放方式发放方式，指工资发放的时间、计算方式。如果所有的工资项都在固定的时点同时发放，或来自每个项目的分配都以汇总的结果整体发放，就会破坏项目参与人员与具体项目之间的直接经济联系，如果计算上再比较复杂，那么这种直接联系就更不容易建立了，从而弱化项目部激励对项目参与人员的心理影响，而强化部门激励的影响。工资发放得越综合、计算越复杂、发放时间越不及时，则对项目部分配效果的影响越大。