康柏電腦供應鏈流程改造

企業資源規劃與國際企業管理康柏電腦供應鏈流程改造指導教授：盧淵源博士第五組員：王崇儀、陳諺彙、姚祖江蔡哲宜、趙泰宏、海豐年EMBA6GROUP5報告大綱•研究動機•供應鏈•傳統的供應鏈•康柏-台威計劃內容•台威計劃之效益•未來發展•結論研究動機•在21世紀IT是企業在世代必須具備的存活工具，SCM就是這項武器•藉著國際一流企業如何藉電子商務增加競爭力，提供企業在策略、科技等的訂定與實施上的參考供應鏈管理•定義•發展與目的•基本要素•規劃與執行系統定義全球化供應鏈論壇(1998)定義：供應鏈管理是指從原物料到顧客一連串為顧客提供加值的產品、服務和資訊流程的整合。發展與目的發展•資訊科技發達•全球化佈局目的•過去：重視低成本•現在：重視高附加價值，差異化的競爭優勢台灣在全球競爭的價值鏈•優勢：生產製造，世界大廠代工合作對象•劣勢：自有品牌少，行銷通路不足，獲利空間小。•對策：透過水平及垂直合作來國際化•水平合作：進入國際市場，建構自身行銷通路及全球運籌網•垂直合作：供應鏈的串聯與產銷合作供應鏈五項基本要素•規劃(Plan)•採購(Source)•製造(Make)•運送(Deliver)•退貨(Return)供應鏈管理規劃系統供應鏈規劃系統：產品預測，及制定產品的零件購買與製造計畫供應鏈規劃系統之能力•訂單規劃•事前排程及製造計畫•需求規劃•配送計畫•運輸計畫供應鏈管理執行系統供應鏈執行系統能力：管理配銷中心到倉庫的產品流動供應鏈執行系統之能力•訂單執行•最終生產•零件補充•配送管理•回頭物流傳統的供應鏈•傳統商業模式•傳統供應鏈問題傳統商業模式•BTS(Buildtostock)•BTF(Buildtoforecast)供應商根據銷售預測生產成品運送倉庫存放顧客下訂單運送至顧客有存貨沒有存貨等待下批零組件下單銷售預測BTS/BTF傳統供應鏈發生之問題•對客戶無法提供準確的交期•大量的倉庫存貨•無法滿足客戶需求價值鏈整合模式•BTS/BTF→生產導向→長鞭效應的問題推式模式•商業模式：零時差、零庫存→BTO/CTOBaseonERP、SCM、CRM+GLM供應商BTO95/5模組化零組件存放倉庫顧客下訂單運送組裝生產零組件下單標準產品銷售預測BTO供應商CTO95/5生產模組並等待存放顧客下特殊訂單直接運送至顧客手中依顧客需求組裝生產零組件下單各類模組未來預測客製化CTOYesterday’sSupplyChainCustomer’sCustomer’sCustomerCustomerSupplierSupplierCustomerCustomerSuppliers’Suppliers’SupplierSupplierInternalorInternalorExternalExternalInternalorExternalInternalorExternalYourYourCompanyCompanyDeliverSourceMakeDeliverDesignCustomer’sCustomer’sCustomerCustomerSupplierSupplierCustomerCustomerSuppliers’Suppliers’SupplierSupplierInternalorInternalorExternalExternalInternalorExternalInternalorExternalYourYourCompanyCompanyDeliverSourceMakeDeliverSourceSellServiceSourceSellSellServiceServiceDesignMakeSourceDesignSellSourceDesignMakeSourceDesignDesignSellSellSourceSourceDeliverDeliverDeliverDeliverDesignDesignMakeDeliverSourceSellDesignServiceMakeDesignMakeDeliverDeliverSourceSourceSellSellDesignDesignServiceServiceMakeDesignDesignDays0180ProductDrivenToday’seValueChainMandate:0存貨/100%透明度Drivers:Information/Product/CashCycles0CustomerSuppliers’SupplierSupplierSupplierSupplierExternalYourYourCompanyCompanyYourYourCompanyCompanyDeliverDeliverDeliverSourceMakeDeliverSourceConfigureSellSellSellMakeSourceMakeMakeDeliverDeliverSourceSourceSellSellSellMakeDesignDays6MarketSupplierDemand康柏電腦公司簡介康柏電腦公司(COMPAQ)是世界第一大個人電腦製造商，從事硬體、軟體、解決方案、服務等的設計、研發、製造和行銷工作。康柏電腦近年來積極部屬全球電子商務策略，整合知識管理、客戶關係管理、全球價值鏈三大領域的專業知識，統合客戶、供應商以及商業夥伴的資源，提升整體競爭力。康柏供應鏈－台威計劃整體導入過程TaiWebSuppliereBusinessRoadmap康柏台威計劃目的AB計畫由經濟部技術處主導，以資訊業為推動重點之供應鏈體系電子化計畫C計畫金流(Cash)D計畫物流(Delivery)E計畫協同設計(EngineeringCollaboration)三大階段、四個主要系統TaiWebSuppliereBusinessRoadmapSupplierRationalization•Supplierperformance•Allocationanalysis•Strategicrelationshipmanagement•SupplierRelationshipManagement(SRM)SupplyCollaboration•Supply/demandbalancing•Supplychainlogisticsanalysis•Inventorybalancingandvisibility•Supplyexecution•Operationalexecution/orderfulfillmentCommodityManagement•Corporatecontractmanagement•Globalleveragedpricing•Costsavingsandmeasurement•Quotationandanalysis•APmanagementDesignCollaboration•Preferredpart&suppliermgmt•Newpartworkflow•AVLmanagement•Earlyinvolvement&industrystandardparts•SpecificationsandPCNs•BOMManagementSupplierRelationships&Collaboration３需求供給協作系統４大宗元件管理系統２產品設計協作系統１供應商關係管理系統Step1Step2Step3第一階段：供應商關係管理系統SupplierRationalization１建立台威網站→（供應鏈管理樞紐中心）。２輔導康柏的供應商進行體質檢查與需求分析。供應鏈管理樞紐第二階段：產品設計協作體系DesignCollaboration設計採購ERPCSM製造PDM透過產品文件管理：做好線上工程變更管理透過企業資源規劃：連結製造和採購透過元件化管理：使得各產品線相同元件可以統合採購第三階段：導入兩大系統（1）需求給供協作體系SupplyCollaboration（2）大宗元件管理系統CommodityManagement•全球優化定價–透過康柏全球整合採購力量,降低供應商進料成本•線上競標系統–Auction•提供過剩庫存去化管道–ReverseAuction•縮短商業交易時程•降低非生產相關成本Compaq.comThat.comThis.comeXchangeServicesSmallResellersLogisticsprovidersDistributorsComponentSuppliers供應鏈體系即時回應市場變動。台威計畫之效益•強化台灣供應商與康柏電腦之關係•改善供應練效率提升台灣供應商競爭力•降低供應練成本•提升國內供應練技術水準強化台灣供應商與康柏電腦之關係•獲得更多機會與康柏總部直接聯繫•建立更為緊密的夥伴關係•例1：康柏在台採購金額1999年為74億美金，2000年底成長為97億美金。•例2：康柏在台採購金額佔全球採購金額的比例，也從20%到2001年的30%。改善供應鏈效率提升台灣廠商競爭力1、提升供應鏈效率：A.快速掌握需求狀況B.加速訂單處理C.增加供應鏈彈性與透明度提升供應商的效率和競爭力改善供應鏈效率提升台灣廠商競爭力2、台威計畫供應鏈關鍵績效指標KPIA.關鍵績效指標之選擇首先必須了解台威計畫的目標為何。台威計畫的供應鏈績效指標，是來衡量康柏電腦與台威供應商之間的互動關係，藉由康柏與個別供應商之間的效能提昇，達到提昇康柏整體供應鏈的目標需求預測的準確度、供應商電子商務系統的快速回應、全球運籌當中的生產管理、出貨控制等作業是影響康柏整體供應鏈供應績效表現的主要因素。KPI(KeyPerformanceindex)KPIDEFINITIONOrderCycleTimeTheaveragenumberofdaysrequiredshippingeachlineitemfromorderentry(Compaqside)toshipdate.Weightedbyvolume.ShipToFirstCommitThepercentageofthequantityshippedonorbeforethefirstcommitdate(Originalscheduledshipdate)oncustomerorderrelativetototalorderquantity.OrderFillRateThepercentageofcustomerorderthathasordertoshipcycletimeonorbeforethepublishedservicelevelgoalasdefinedforeachspecificBUorRegion.FactoryCycleTimeTheaveragenumberofdaysrequiredshippingeachlineitemfromorderentry(Supplierside)toshipdate.Weightedbyvolume.KPI指標1：客戶訂單處理時間OCT•從此一訂單進入康柏內部的資源規劃系統算起，一直到供應商將此訂單上的每一項目完成出貨為止，並且依據每一筆的訂貨數量來加權計算。•愈少的訂單處理時間，表示下給此供應商的訂單，能在愈短的時間之內完成出貨。•成果：台威供應商由平均9~10天的時間降低為約6~7天的訂單週期，效率改善平均在30%以上。客戶訂單處理時間OCTKPI指標2：承諾達交率STFC•衡量對康柏的客戶所允諾的訂單交期，供應商能如期出貨的百分比。•康柏的供應鏈體系之中，愈高的STFC百分比，表示此一供應商的表現愈傑出，供應商對於康柏預測的供應量，愈能如期的完成客戶所要求的出貨時間。•成果：由平均百分之七十到七十五的服務等級成長到約百分之八十到八十五的平均服務水準，成長幅度約15%。承諾達交率STFCKPI指標3：達交率OFR•衡量供應鏈體系中，供應商訂單處理時間(OrderProcessingTime)是否符合所承諾的服務