房地产卓越的组织管控流程与绩效管理163页

房地产卓越的组织管控流程与绩效管理研讨会北京2006/11/10-112讲师介绍讲师介绍经验：12年管理咨询经验项目：组织管控流程管理人力资源管理绩效管理咨询的典型客户：30多家房地产管理咨询经验万科地产金地集团深圳鹏基集团深圳中航地产深圳星河地产上海世茂地产南京银城地产北京中远地产北京华远地产西安高新地产西安天地源厦门象屿集团广州美林基业广州百嘉信赛普管理咨询总经理江跃宗管理博士3赛普(SAP)简介„SAP：SpecializationAndPassion„业务范围:专注房地产管理咨询„咨询范围:组织管控流程管理人力资源与绩效管理„近30名管理咨询师，为60多家国内房地产企业提供全过程的管理咨询服务„客户包括万科（深圳/上海/沈阳/北京/天津/南京/成都等）、金地（集团、深圳、上海、北京、武汉）、上海世茂集团、北京中远、北京华远、重庆金科、西安高新等国内知名企业4研讨会目的了解学习沟通房地产卓越的管理模式和管控方法－为什么会持续成功－卓越的组织管控－卓越的流程管理－卓越的绩效管理5学习别人才能成长自己王石：“万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处”6组织管控、业务流程及绩效管理是组织管理最重要的三个方面战略与规划组织管控体系人力资源保障与绩效驱动体系人力资源•基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（包括项目管理体系）IT系统组织绩效部门绩效•梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程管控模式组织结构权责体系•通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系•建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理流程绩效集团、项目公司流程管理体系项目决策员工绩效112233流程管理HR、绩效管理产品策划设计开发采购管理施工管理管理支持营销管理客户关系组织管控模式•未来根据规划的流程管理体系对IT系统进行优化和改进447建立卓越的组织管控、流程管理体系也是实现房地产精细化和精益化管理的必由之路…创业期成长期成熟期发展阶段衰退期手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程建立流程完善流程优化流程按照流程管理实现管理的一致性有序运作基于目标和可衡量的管理实现管理有效性低成本高效率管理，实现管理高效性按照经验和感觉管理无序运作现阶段80％以上企业没有达到规范化管理阶段，而一些标杆房地产企业已经开始进入精细化管理阶段通过流程管理才能实现：有责有序有效高效8房地产企业的卓越管理目录：一、如何衡量组织的成功二、如何进行有效的组织管控三、如何实现卓越的流程管理四、如何实现卓越的绩效管理9房地产企业的卓越管理目录：一、如何衡量组织的成功PulteHomes与万科如何衡量及追求成功如何实现成功－卓越组织的3P如何保持持续成功10PulteHomes的启发-基本介绍-帕尔迪专注于住宅业务，持续53年保持赢利-美国的市场占有率约为4%-2004/2005年销售收入为111/147亿美元-净利润达到14.92亿美元-公司的业务遍及美国27个州54个城市,销售45,630套房屋-员工人数达到13,400人11PulteHomes的启发-财务表现-帕尔迪的收入年均复合增长28.18%-净利润年均增长51.24%-加权平均净资产收益率28.91%-从2000年年末到2005年年末，股价上涨了279.69%-2005总资产周转率1.13(国内32家平均0.34/万科0.56)。12PulteHomes的成功因素帕尔迪认为公司的持续成功来自于以下5个因素：-细分扩张市场；(11类客户细分)-卓越运营；(流程管理/标准化运作/供应链的有效管理,降低成本第一家获得美国住宅房屋质量(NHQ)金奖)-人力资源发展；(员工人数达到13,400人)-财务纪律；(长期有息负债占资本的比例不超过40%)-提高在产品质量和顾客满意度方面的领先地位。(最高标准服务/最高质量的产品,老客户重复购买或推荐购买的比例达到47%)13万科的数据万科目标：行业的领跑者20年进入26个城市连续12年盈利收入2004：76.7亿(净利润8.8亿)2005：105.6亿（净利润13.9亿）2006：66.2亿（上半年净利润12.2亿已售未结算53.4亿预计30％增长）从1991年到2005年，万科经营收入的复合增长率达到25%，利润的复合增长率达到31%－连续12年盈利－进入24个城市14万科的持续成功体现在三个方面－两个轮子带动一个轮子1）稳健的财务体系2）系统的运营管理体系3）相关主体的和谐共赢万科的持续成功稳健的财务指标(利润、资产收益率、增长率、负债比率、资产变现能力)系统的运营管理体系(程序指引)相关主体和谐共赢(追求社会股东客户员工相关方的满意)结果与过去过程与未来内部与外部15万科与PulteHomes的成功对比万科Pulte财务：稳健的财务体系财务纪律过程指标：系统的运营管理体系卓越运营客户员工：相关主体的和谐共赢细分扩张市场人力资源发展产品质量和顾客满意度16总结：持续的成功才是真正的成功如何实现持续的成功？17房地产企业的卓越管理目录：一、如何衡量组织的成功PulteHomes与万科如何衡量与追求成功如何实现成功－卓越组织的3P如何保持持续成功18万科的成功衡量：BSC的绩效衡量体系万科在中国最先采用平衡记分卡(BSC-BalancedScoreCard):BSC是哈佛工商管理学院财会学教授RobertS.Kaplan与复兴方案公司总裁DavidP.Norton在积累了大量实践经验的基础上，在90年代建立的一套革命性管理系统。－全球500强中的70％已经或正在使用的管理工具，80年代以来十大管理思想之一目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”愿景和策略飞行高度飞行速度耗油量19平衡计分卡－四个方面的因果关系团队建设高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的运营活动高度的顾客满意和忠诚高收入/高利润高投资回报提高员工劳动生产力财务方面顾客方面内部营运方面学习成长方面20平衡计分卡的四项平衡相关方过程与结果过去与未来过去与未来人力资源内部与外部21万科是如何做的-追求成功?核心价值观：创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本“阳光照亮的体制”持续的增长和领跑摘自万科2004年职员手册22核心价值观与成功标准的对应23万科是如何做的?-关注客户衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。（BSC体现）尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。与客户一起成长，让万科在投诉中完美。做法-组织上:每个公司都成立有客户服务中心或客户关系中心,充足的人力保障每个公司设立专职的客户大使体系上:顾客满意测量流程顾客投诉处理流程客户关系管理软件系统的建立客户忠诚度指标:权重占20%行动上:每年的16家公司客户满意调查,各公司的客户满意度和客户忠诚度进行排序,作为公司衡量绩效的重要指标做到了什么:一份由世界著名中立调查机构调查报告显示，万科客户中78%表示对产品和服务感到满意，63%表示将继续购买万科的产品，68%表示愿意向亲友推荐万科。关注客户:客户永远是我们的伙伴24万科是如何做的?－关注员工关注人才-人才是万科之本尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命人力资源部门是万科最重要的部门之一，总部的蓄水池作用为各分公司的发展提供了充分的资源，对形成一致的核心价值观和组织文化的形成起到关键的作用组织上:人力资源的强势管理高层人员的统一调配和管理体系上:集团的人力资源管理手册各公司的6大流程(规划/招聘/培训/考核/离职/员工关系)行动上:集团每年对16家公司员工满意调查结果进行排序职业指导人制度培训体系的建立及学习和培训的大量投入从最高层到普通员工的培训意识高层与员工每月的沟通规定集团人力资源审计做到了什么：对公司核心价值观及文化的高度认同，员工认同度达到90％以上万科的员工是地产行业获得认同度最高的企业之一万科为行业培养了大批优秀的人才25员工满意调查集团员工满意调查哈佛大学研究：“员工满意度与企业利润之间存在‘价值链’关系，员工满意度每提高5个百分点，企业盈利水平随之上升2.5个百分点。”26万科是如何做的?－规范化规范化运作-“阳光照亮的体制”专业化+规范化+透明度=万科化万科集团总经理：郁亮:“我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。”“在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶”。组织上:相对集权的管控体系集团的业务管理部门集团HR绩效管理各一线公司总办负责流程管理体系体系上:集团的管理程序及指引各公司的流程管理体系(流程60-100个主流程及关键子流程)行动上:集团对各公司进行绩效考核信息管理系统(监控体系)各公司的流程审核做到了什么：相对一致的组织结构相对一致的流程管理体系相对一致的管理和操作方法27一些标杆企业已经逐步进入精细化管理阶段1）管理系统的精细化2)运作流程的精细化3）标准的精细化－某公司的标准范例4)评价标准的精细化5)运作表格精细化28基本资料基本目标33职责说明书文件编号：VJ-WI-RS095版号：A/0页码：第1页共5页部门类别管理层批准人所属部门总经理办公室部门审核人3.2管理各项目部，工程部完成公司开发计划3.3协调公司各部门的关系3.4负责公司招投标工作职位名称工程总监职位编号095职位关系图总经理设计总监工程总监销售总监总经理助理副总经理直接下级人数：2间接下级人数：43.1参与公司经营计划的编制，管理公司一级开发计划3.5保障ISO9000运作1122工程经理项目经理样本职责权限和流程29职责权限44权限经办审核批准督导1参与公司经营计划编制10%1/月√2制定/跟踪公司一级开发计划10%2/月√√320万元以上的采购管理10%3/月√7.1∽7.5420万元以下的采购管理5%3/月√7.1∽7.555万元-20万元的变更洽商审批10%10/月√7.1165万元以下的变更洽商管理5%10/月√7.67主持现场协调会30%4/月√7.78主持工程例会10%1/月√7.79保障ISO9000运作5%1/月√7.1410工程系统的人员管理5%1/季度√7.15∽7.18使用文件序号职责工作权重频次KPI职责说明书岗位编号：VJ-VVI-RS095版号：A/0页码：第2页共5页122234样本30工作联系555.3成本部：督导成本管理5.4设计部：配合设计管理任职要求6.1学历及专业背景要求（含资格证书要求）6.2.2高级工程师5.1项目部：督导工程进度、质量、安全5.2工程部：督导采购，施工管理6.1.1大学本科及以上学历6.2经验要求6.2.18年以上行业经验66职责说明书岗位编号：VJ-VV1-RS095版号：A/0页码：第3页共5页5.5财务部：付款5.6销售中心：配合销售6.3技能要求6.3.1基本技能：较强的文字处理能力，语言表达能力6.3.2业务技能：熟悉建筑施工，具备施工组织，施工技