正确认识绩效管理（PPT53页)

正确认识绩效管理人力资源部2015年9月什么是绩效•绩=行为+结果•效=目标实现的程度和质量•绩效=以工作努力而取得的±成果绩效的性质•绩效=行为+结果•绩效=个人的（上司、下属、自己）+组织的（小组、中心、部门、分公司、总部）+社会（客户、公众、政府）•绩效=职能（个人、单一）+经营（团队、综合）•绩效=效率（产量、进度）+效果（质量）+效益（成本）•期望的绩效结果≈技能+行为+态度+环境+条件+时间绩效的特点•多因性：主观内因（技能、行为、态度）+外因（环境、条件、时间）6变量因素左右•多维性：在特定时间内实现目标所展示的结果+与结果相关的效率、效果与效益方面的状况•动态性：员工的绩效会随着时间的推移和主客观因素的变化而变化绩效与行为环境的关系•不是强化绩效考核，要优化绩效管理：优化员工的态度及其行为着手。•绩效管理成功：•A、变监督为合作：从单方责任到共同努力；•B、变顺从为纪律：从外在要求为内在承诺；•C、变控制为帮助：从封闭管理为开放沟通；•D、变惩罚为激励：从否定封堵为激励导向。•合作、纪律、帮助和激励是确保绩效管理成功所需且缺一不可的管理方式，是形成企业内部良好生态行为环境的必要条件绩效管理要给员工创造的行为条件•尊重=承诺+履行+兑现=做到管理自尊。组织形成尊重的行为环境的3前提：明确的工作目标、及时的信息反馈、前后一致的奖责•支持=给予机会+创造条件+培训指导+激励=坚定员工信心•信任=充分授权+勇担责任=忠诚、渴望行动、凝聚力=战斗力、成长力信任6内容：相信员工的道德品质、理解员工的内在需求、肯定员工的聪明才智、了解员工的方法风格、信赖员工的工作责任感相互信赖的环境需要领导做到3点：决策过程公开透明；鼓励参与；纳谏如流；对员工真诚帮助营造公平公正、合作共赢、共同成长的绩效管理机制和氛围，使公司价值创造机制朝效益提升的基本保证！绩效管理的核心、目的、方式•核心：防止问题发生，创造更多价值•目的：帮助员工进步，促进共同成长•方式：是与员工交流合作的协商对话，不是强制员工工作；是领导担当起帮助员工进步的责任，不是显示控制员工行为的权力；是为了防止和解决问题而提供指导和帮助，不是为了追究是非，去责备和惩罚！绩效管理的内容和要求•界定职能分工，明确岗位职责，建立协作规程•量化工作要求，细化工作标准，不断达成共识•优化工作质量，追求成本合理，落实过程创造•执行流程规范，维护运行秩序，确保整体效益绩效管理的内容和要求•关键要求：让每个人每天都能充分发挥自己的长处！管理的重点放在一个人的长处上，放在他擅长什么而不是他不能做什么•完善绩效管理的操作规范和奖责标准的4点要求：•A、事先设定，对员工行为有指导作用•B、公开明示，让员工心中有数•C、有规定的执行程序与方法，合理简便可操作•D、确定的奖责标准体现公平公正，表达对事实的尊重领导在绩效管理中的意义•要求：帮助下属制定恰当的价值创造目标与计划•作用：使每一位员工高效率、创造性地实现价值目标•角色：真诚的伙伴、敢担当的教练•使命：不仅要为市场创造知识产品，更要为企业培育人性产品重新认识绩效管理工作的内涵与要求•领导与员工的态度，决定了团队绩效的创造程度；公司整体价值创造系统的有效性，决定了公司客户价值目标的实现水平。在人性化时代的今天——•监督控制→人性激发•消极惩罚→积极激励•专制独裁→开放引导•唯我独尊→协商沟通•权力制约→德才感应•现在，是视人力为资本的时代！绩效创造源自用人•企业愿景、目标都必须也只能通过经理人变成具体的价值创造。•人员离职2原因：a、公司给我的，我满足了，所以离开；b、公司给我的，满足不了我，所以离开。•换工作2问题：A、我为什么要选择这公司？——职位、薪酬、环境、发展前景比原来好B、我为这公司卖命干，值吗？——从管理环境和利益分配中来对待。绩效创造源自用人•领导每天4问：•A、下属今天做的事情是他最擅长的工作吗？•B、下属对今天的工作完成是否有充足的资源条件？•C、下属在做好今天的工作中是否得到了必须的尊重、信任、支持和帮助？•D、下属今天的工作做好了，TA的回报是否公平合理？绩效创造源自用人•建议：•A、用人看优势，而不是短板！员工能否创造出所期望的业绩，首先取决于他是否做擅长的事情•B、员工创造业绩的过程，是直接上司与其共同努力完成的过程•C、员工能创造好业绩，不是被管理控制得好，而是被服务和激励的结果•D、主管的管理方式，影响并决定下属的行为与结果•E、只有让员工感受到经理真诚地为其成长进步提供了机会和服务，TA才能自觉努力奉献努力和才智什么是管理•德鲁克：界定企业使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命•法约尔：管理就是计划、组织、指挥、协调、控制•圣吉：管理就是建立企业学习的能力•韦尔奇：管理就是无边界•我：管理是运用大家的智慧和劳动，创造性实现个人价值和组织目标的科学和艺术管理是什么•结果角度：管理是资源投入，但管理的产出是什么？管理，首先产出人性产品（人格品质），然后才是知识产品（装修好的房子）•本质角度：管理是经营行为（组织的和员工的）管理是我们面对现实，把事做成做好，创造价值，实现组织与个人目标所做出的一系列选择、决策和行动•现实衡量：管理是实践，是需要适应环境变化、与时俱进的科学和艺术管理资源的作用是怎样形成的？管理资源作用发挥目标愿景管理模式人格品质沟通影响组织架构行为规范知识技能机制激励投入产出资源人力、财力、物力、技术、信誉、客户信息、时间服务、文化理念效益客户商品客户价值客户忠诚公司信誉经济效益发展前景（±）资源发挥作用，关键在管理模式•传统管理模式：家族组织→信息独享→潜规则化•人是“经济人”，管理把人当作物，进行物化管理，认为员工只为钱而来，上司永远是对的。企业主管理定位：把公司当作自己赚钱的机器，员工只是自己用来赚钱的工具。管理模式：家族化、集权式、一言堂•管理特征：以亲情为人际关系基础，以家长制的强制为企业运行常态资源发挥作用，关键在管理模式•现代管理模式：计划-组织-指挥-协调-控制•管理重点：资源分配和结果控制，以行政控制为中心的管理模式，强调控制！•管理过程强调的是下级对上级的服从，宣扬“听话”为标准的道德规范•缺点：限制员工智慧和创造热情的发挥！资源发挥作用，关键在管理模式•21世纪管理模式：目标-流程-人•目标：利润最大化→客户满意为导向：企业目标仅仅是创造性满足客户生活需要的价值，还要延伸到客户生命价值层面的享受，利润最大化自然实现•流程：以更快更好更简单的方式，做正确的事•建立以流程为中心的管理思想，要变以职能为中心为以流程为中心•衡量经理人的镜子：必须具备能为自己所管辖的工作业务设计符合最大程度创造价值要求的流程规范的能力！资源发挥作用，关键在管理模式•人，是决定战斗力、生产力的关键要素！•变视“人力为成本”→视“人力为资本”•利润=收入-成本：掩盖无穷的浪费与流失•成本=收入-利润：只要回报大于投入所花费的成本，就都是可以接受的。•变成本越低越好→产出大于投入就好•变单一关注员工收入的多少→关注员工贡献与收入相适应的程度资源发挥作用，关键在管理模式•变执行力是一个人素质为一个公司系统、一种公司环境•变员工工作表现的第一责任人是员工为直接主管•变管理是权力与控制为管理是承担责任和提供服务•变员工是老板的雇工为员工是公司的内部客户管理，怎么管？•称职、优秀的管理者须懂8问：•1.谁更需要管理？什么时候需要管理？•2.目前的管理需要我改变什么？•3.现在的市场环境中，谁能赢？•4.进行有效管理的首要条件是什么？：确保自己的工作有效！有效的管理执行力=MBO+计划管理+优先顺序管理+授权管理+意外干扰管理+报告管理+会议管理+备忘录管理+信息数据管理+沟通管理+新目标管理管理，怎么管？•5.管理的目的是什么？减少管理的必要性。•6.管理的基本任务是什么？•7.管理的核心要求是什么？•8.为什么要实行人性化和个性化的管理？管理，管什么•目标•计划•资源•绩效绩效管理误区•绩效考核=绩效管理•绩效考核=奖惩手段•盲目模仿照搬照抄•绩效管理是HR的事•重考核轻沟通•重个人绩效轻整体绩效•考核过于频繁•一劳永逸绩效管理误区•工具使用不当•工具力求新颖•考核指标无穷尽•绩效考核简单化•一叶障目不见森林PDCA做事原则模型PDCA目标收集资料分析目标确认计划实施执行目标检查结果总结经验修订目标实现激励Plan计划（计划准备阶段）制度目标和职责制定标准进行任务分解沟通确认Do执行（绩效执行阶段）执行计划任务指导绩效考核反馈面谈Check检查（检查辅导阶段）绩效评估检查计划检查方法绩效审核Action处置（实施改善阶段）实施改善检查反馈薪酬奖金职位调整和培训绩效管理循环组织目标绩效计划预期•目的意义•使公司价值目标与个人岗位职责结合，确保工作分解落实到位•明确的绩效计划意味着：领导和下属各自对一个时期内的价值创造工作都做出了承诺•形成对工作结果进行评价的衡量标准绩效计划预期•做绩效计划3基本要求：•A、所有岗位的每一个人，都必须形成具体的价值创造工作的绩效计划•B、是一项主管与下属一起协商共同完成的工作•C、是一个通过协商形成一致意见的、对价值创造进行预期的过程绩效沟通辅导•绩效沟通：坦诚开放地，为增进双方的相互理解和创造性实现绩效目标而进行的协商对话•沟通目的：激励员工不断改进工作，提供绩效价值。这是主管与下属的共同需要。体现在：•A、根据实际情况的变化，需要上下级一起对绩效计划及时进行调整，目的是把工作做得比上一次好•B、员工需要了解相关的情况，以便判断自己的工作行为是否可行与正确•C、领导需要了解有关情况，以便对员工进行必要的辅导，并对下一步工作提前做出安排沟通方式•正式沟通：书面、会议、面谈•非正式：开放式办公、走动式管理、工作间隙对话、临时碰头等。哪怕是一个微笑，也是沟通！沟通效果•沟通不是说服、灌输，而是谈判和学习的过程，是发现共同利益的互动过程。•有效沟通取决于5条件：•A、观念：与对方的关系怎样，只有认为对方重要，你才会产生尊敬•B、心态：能真诚地信任他？无信任无沟通•C、方式：是基于给他帮助吗？帮助是引起他积极反响的好办法•D、姿态：是在承担自己的责任吗？若无，他肯定防御•E、理解：能站在对方考虑吗？知己知彼，才能做出符合实际需要的决定高效沟通的管理者4步骤•1.能建立起自己的可信性（人格、专业），并不断完善•2.会调整自己的价值目标，以符合双方的利益，并达成共识•3.能通过生动而具亲和力的语言和具说服力的证据来强化自己的观点。不能说明道理的管理，是无效管理•4.能在情绪上与他沟通，精神上共鸣，情投意合有效沟通7要诀•态度决定沟通的效果，很多时候态度比内容更重要•说的话对不对本身无意义，说得有效果才是自己需要的•沟通的效果由他决定，但自己可以控制。•每说一句话前必先问自己：“我这样说会使他增加力量还是减少力量？”每有行动之前问自己：“我这样做会使做事的效果更好，还是更差？”•每个人都有在某些方面拒绝沟通的权利，不尊重这种权利，只会使关系恶化•任何事情都至少可以有3个不同的做法，任何问题都至少有3个方案，只有被彼此都认可的，才是最合适的。•重复没有效果的沟通，只会使相互的关系更坏，坚持没有效果的做法，只会导致关系破裂，使事情更糟糕可避免沟通不当引起对方反感的方法•从真诚的欣赏开始•间接指出他人的错误•在批评他之前，先谈论自己的错误•善意地提问，而不是直接下令•不加错与人，使对方保持面子•称赞最微小的进步，称赞每一个进步•给人一个好名声•鼓励更容易使人改正错误沟通的3个一活动•给员工一个微笑，等于给自己一个被下属尊敬的机会•给员工一点关心，等于给自己一个缩短与下属心理距离的机会•给员工一些说话机会，等于给自己一个了解下属、认识自己的机会沟通之前想成熟7方面•沟通之前想明白6问：为什么？谈什么？与谁谈？何时谈？何地谈？怎么谈？•坚持开诚布公，以建立和谐与合作关系的姿态开始•以他能够接受与理解的语言和方式进行，使他明白自己所表达的意思•沟通必须开放性，是相互平等参与，是为了提高共同的价值，