流程管理(佩格管理咨询)

PEG流程管理该卷资料名世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。－－Hammer流程管理该卷资料名引子关注流程摘要企业的困惑案例分析部门壁垒一放就乱,一抓就死两低一高企业的困惑流程管理该卷资料名没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘了解整体采购额度。缺乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料。比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和供应商资料，采购人员不够专业化；在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采购业务进行集中管理；案例分析：贵州轮胎流程优化供应商档案1审批42采购流程－应用初期生产计划中标供应商资料供应商供销公司物资供应处原材料定额汇总表装备动力部生产部计划调度处原材料燃料生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞弊；询价、报价报价答复函生产部计划调度处动力分厂•查询库存和在途物资资料•采购-油料-橡胶-帘子布设备动力处设备材料处固定资产设备材料模具煤中标供应商资料3比价采购处财务部审批4321询价报价报价答复函流程管理该卷资料名仓库统一各类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；生产部•采购需求单•采购订单•采购计划•供应商数据•采购进度控制报告StrategyEVALUATIONLOWHIGHDiagnosticQuestionSampleAttribute(s)ofLOWEvaluationSampleAttribute(s)ofHIGHEvaluationObservations/Justification1.Towhatextentdoesthecompanyhaveaformalpurchasingstrategy/missionstatementthatisknownandunderstoodbyboththosewithinandoutsidethedepartment?Nodefinedpurchasingstrategy.Includesupper-levelmanagementrecognition,participationandauthorizationofthepurchasingstrategicplan.2.Towhatextenthaveyourcompany’scorporateobjectivesbeenclearlyandthoroughlycommunicatedtopurchasingmanagementandstaffemployees?Purchasingeffortslackfocusandpurpose.Communicationofobjectiveshasbeenadhoc.Noformalmeetinghasbeenheldand/ordocumentationhasnotbeenprovided.Purchasingstrategiesandeffortsfocusonandparallelcorporatestrategicobjectives.Thedepartment'sactivitiesimpactfavorablyoncompanyresults.Objectiveshavebeendiscussedwithalldepartmentmembersandallmembershavebeengivencopiesofthemissionstatementandpurchasingobjectives.Objectivesmaybepostedinacommonarea.•制定采购计划•询价议价•协议合同•安排送货时间•评估供应商12在系统内建立采购订单文件。与有关部门界面共享，采购员可以随时对采购进度进行跟踪；集成系统内储存有供应商资料及供应商评估报告，便于对供应商的管理；3所有的采购都遵循统一的流程、步骤和订单，并统一由采购部负责采购，集中管理，利于对采购业务的监督；1234供应商采购流程－优化后已审批采购需求单各部门•原材料、燃料需求•固定资产需求•设备材料需求•模具、煤需求采购订单•收货发货采购部统一管理各类采购，具有一定的专业水平。4贵州轮胎流程优化采购部ERP流程管理该卷资料名定义：流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。ISO9000定义：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。流程管理该卷资料名流程的组成要素和特点流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务）相关性——流程的活动是互相关联的动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——活动中又有子流程结构性——有串联，并链，反馈等结构输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值流程管理该卷资料名思考流程与程序的区别？流程管理该卷资料名什么是流程管理通过对企业管理构成要素（活动、过程、资源）进行改善分析，建立强化的持续改善机制，使之与与今天企业所面临的外部环境和内部环境相吻合管理技术市场变化企业管理改善流程管理该卷资料名企业在不同阶段流程管理的特点随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的任务决定着他们在管理上的体现出不同的特点。。。。。。创业期成长期成熟期转型期收入高效，灵活，没有标准的流程，没有内部控制机制。开始建立标准的流程和内部控制机制。有成熟和规范流程和政策。有大量的政策，出现官僚主义和效率降低。流程管理该卷资料名企业必须面对平衡效率和控制的挑战从进入成长期开始，企业会逐渐规范流程，完善信息系统和建立各种内部控制的政策。如果不能很好地把握效率和风险控制，企业就会出现一些问题，如：管理层和工作人员之间缺乏沟通，管理层不能及时发现在进行流程优化时，只注重效率，而忽视内部控制，造成管理层对企业的风险缺乏有力的监控；流程过于复杂，没有建立责任机制；管理层高度集权，造成企业运营缺乏效率；盲目建设信息系统，造成信息系统不能支持业务战略。如何在提高效率的同时和有效地控制风险，并建立相应的信息支持系统是一个很大的挑战。流程管理该卷资料名现有管理模式和流程的完整理解、国际先进实践的广泛借鉴、差距和差距缩小途径的客观评估、核心改进方面和方向的准确界定…1、现有管理模式和流程的完整理解2、国际先进实践的广泛借鉴了解和分析：是怎样的管理思想，主导了现行流程了解和勾勒：完整的现行流程借鉴和分析：在管理模式和管理流程上，国内外同类型企业的成功经验3、差距和差距缩小途径的客观评价对1和2的比较：存在差距的方面、差距的原因分析：改进的机会和困难、改进的成本效益从3的分析和比较中发现：现时可操作的、符合成本效益原则的改进方面从中提出改进建议4、核心改进方面和方向的准确界定核心管理流程改进的目的流程管理该卷资料名流程管理的价值体现•满足公司治理的要求；•降低操作风险，减少潜在地损失；•优化流程设计，提高工作效率；•及时发现流程中的控制弱点；•确保公司策略得以有效地执行；•确保建立和完善职责分离的机制；•改进信息系统的安全性和可靠性；•管理层得以有效的监督和控制企业运作；•及时收集有价值的信息，为管理层决策提供依据。流程控制的价值体现满足和超越客户的期望。建立顺畅的业务流程；提高运作效率。为什么要进行流程控制明确职责，建立高效的团队。客户股东人员企业策略业务运作充分发挥IT技术的功能，有效利用现有的资源。IT技术创造股东价值。确保业务运作和企业策略的一致性。流程管理该卷资料名流程管理的核心流程管理核心是从流程角度出发，关注流程是否增值,籍此建立一套统一标准的企业管理体系流程管理该卷资料名强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？/增值性做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？/效率性我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？我们的目标是什么？我们的顾客是谁？工作方式应该怎样？让流程增值，彻底的思考很重要流程管理该卷资料名怎么理解“增值”？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。怎么知道哪些环节是“增值”的？流程管理该卷资料名客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部。会计部：对不起，我帮你转到仓管部。-仓管部：抱歉，我帮不上忙，找人事部看看。对不起…新时代的发展对“科层制管理”提出挑战某客户查询货款余额流程管理该卷资料名如何识别一个流程如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程－－－哈默博士流程管理该卷资料名流程管理与其他管理体系的关系（1）“流程管理”是“管理丛林”中的一棵树木流程管理瓶颈管理质量管理其他管理如何理解？流程管理该卷资料名流程管理与其他管理体系的关系（2）所有的管理体系都从不同的角度，不同的层面对管理进行切入，有各自关注焦点，各以一套体系为结果，有着自己的方法、技术和工具瓶颈管理－－认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈质量管理－－重视质量、分析质量、保证质量、改善质量流程管理－－认识流程、建立流程、运作流程、优化流程结果完善公司管理流程管理该卷资料名流程管理的主要工作评价企业现有的业务流程状况删减重复的、未增值的业务活动疏通流程中的瓶颈或效率受制点根据最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程流程管理该卷资料名如何评价现有流程现有梳理流程清单是否完整？流程描述体系是否完善？什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅