流程管理与整合-讲义版

PAGE：1流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有如何提高组织协同与效率—流程管理与流程整合PAGE：2流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有企业运作中，企业中高层经常遇到的一些困惑1、什么是流程，流程管理和流程整合又是什么？2、我为什么要认识流程，没有流程企业一样在运作啊？3、企业里已经建立了很多制度规范，但还是不清楚企业现在有哪些流程？4、了解流程的重要性，但不清楚用什么方式来描述它？5、我不清楚用什么方法和工具来优化设计一个流程；6、流程管理关注流程的“增值”，怎么理解“增值”？７、什么样的企业最需要考虑开展流程管理？PAGE：3流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有这些问题你遇到过吗，通常怎样解决？PAGE：4流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有目录二、流程管理（BPM）三、流程整合（BPR）四、回顾总结一、基础概念明晰PAGE：5流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有你清楚“组织”的含义吗？–人群集合体–组织工作PAGE：6流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有你清楚企业存在的原因吗？什么是企业存在的原因？谁在为顾客创造价值呢？–是销售部？财务部？还是企业的一把手？管理的重心发生了转移：PAGE：7流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有你清楚你所处的组织环境吗？创造价值顾客订单在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？问题PAGE：8流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有你知道顾客将会哪些要求吗？PAGE：9流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有流程在传统组织中的陷阱一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？PAGE：10流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有实例计算：一个大保险公司，其处理一个新申请表单的有效时间（VT）是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花近一个月时间做了半个小时的工作。–计算VT/ET（一天按照8小时工作时间计算）PAGE：11流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有什么是一个流程呢？定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程）。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。迈克尔·哈默：流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。PAGE：12流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有企业通常的作业流程核心作业流程1、各项作业活动:2、管理活动:3、信息系统活动:支持作业流程PAGE：13流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有流程的组成要素和特点流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务）相关性——流程的活动是互相关联的动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——流程中的若干活动中又有子流程结构性——流程结构有多种表现形式：串连，并连，反馈等输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值PAGE：14流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有流程常用标准符号解释提供战略规划相关信息表示流程工作环节子公司战略规划制订流程表示与本流程关联的其他流程表示多文档信息审核表示判断过程表示流程动作或信息的流动方向战略投资部表示流程动作涉及的部门表示对流程工作环节的解释表示“不交叉”的含义确定公司战略（正式稿）表示流程关键控制环节财务部根据财务制度和资金情况对合同稿审核并签署意见项目可研报告（已审批）表示文档信息A项目可研报告（已审批）表示存档开始表示流程的开始或结束表示逻辑“或”的含义PAGE：15流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有考核关系：直接上级考核，隔级上级审定直接上级下属绩效考核沟通会：1、对总监的考核，由董事长和考核管理领导小组成员参加；2、对中层的考核，由董事长和考核管理工作小组成员参加。隔级上级考核审定调控考核考核管理工作小组绩效考核沟通会组织监督举例PAGE：16流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有考核管理流程——员工考核表单编制流程行政人事部考核者间接上级被考核者年度经营计划部门工作计划个人工作计划提出考核目标考核前沟通考核目标审批执行考核考核目标存档编制考核目标审核通过未通过未通过考核标准通过举例PAGE：17流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有考核管理流程——员工考核实施流程行政人事部考核者被考核者被考核者绩效考核标准绩效考核结果存档履行工作职责执行工作计划确认被考核者工作考核信息考核中沟通执行考核考核结果审核组织考核后沟通通过未通过间接上级审核通过未通过审批未通过总经理举例PAGE：18流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有练习：1、简要表述（图示）本公司目前的绩效管理流程。2、分析一项业务流程中的（VT/ET）的值大约是多少？PAGE：19流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有目录二、流程管理（BPM）三、流程整合（BPR）四、回顾总结一、基础概念明晰PAGE：20流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有什么是流程管理（BPM）呢？认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程E化流程点：围绕一些具体流程的提升面：流程管理体系的整体建设BPM是一个长期持续改进的过程点面结合PAGE：21流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有怎么理解“增值”？怎么知道哪些环节是“增值”的？正面示例反面示例PAGE：22流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有流程管理的思想原则（一）组织结构以产出为中心而不是以任务为中心要全才还是专才？流程的集成与合并对员工素质提出了更高的要求PAGE：23流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有案例分析：MBL公司流程集成MBL（MutualBenefitLifeInsurance）——（全美第十八大人寿保险公司）原来，从顾客填写保单，到信用评估、承保，直到开具保单需要经过30个步骤，跨5个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，正常需要5到25天。这么漫长的时间究竟有多少是创造附加价值的呢？有人推算过，假设整个过程要22天的话，则真正用于创造价值的时间只有17分钟，即不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的工作。面对这种情形，MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。如果你是MBL的高层管理者，你会怎样做？PAGE：24流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有案例分析：MBL公司流程集成（续）MBL的新做法我一个人就“搞定”了!成效：优势：PAGE：25流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有流程管理的思想原则（续）（二）让那些需要得到流程产出的人自己执行流程否则，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本（三）将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中如：福特的付款流程（验收部-付款部）PAGE：26流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有流程管理的思想原则（续）（四）利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一同供应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。PAGE：27流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有流程管理的思想原则（续）（五）将并行工作联系起来，而不是仅仅联系它们的产出（六）把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序；（七）流程多样化；如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。PAGE：28流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有流程管理的思想原则（续）（八）单点接触顾客；改变传统的多点接触顾客，但实际上又无人负责的局面（九）信息单点录入，避免重复录入PAGE：29流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息);3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门。当且仅当“订单”、“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员、资金和时间的浪费。经典案例：福特公司付款流程重组Ford传统流程PAGE：30流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。然而，福特公司随即发现，在他们拥有22%股份的马自达公司(Mazda)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。经典案例：福特公司付款流程重组（续）PAGE：31流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有经典案例：福特公司付款流程重组（续）Ford新流程PAGE：32流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有经典案例：福特公司付款流程重组（续）Ford公司流程重建的成果PAGE：33流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有经典案例：福特公司付款流程重组（续）12、Ford公司流程重建的启示PAGE：34流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有练习：1、分析本公司的绩效管理流程。–现状：–问题：–原因：PAGE：35流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有目录二、流程管理（BPM）三、流程整合（BPR）一、基础概念明晰四、回顾总结PAGE：36流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有BPR的提出是顺应时代发展的结果这三股力量本身有了根本变化并且势头强劲，对企业的影响日益强大，它们是：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change），简称为“3C”顾客80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系竞争世界经济从国际化向全球化演变的趋势日趋明显，全球一体化使原本激烈的市场竞争变得更加激烈变化顾客和竞争的演变，背后其实就有变化的影响，变化是“3C”中最本质的内容，信息时代更是加快了变化的节奏BPRPAGE：37流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有传统的职能型组织的利弊传统职能型组织优点专业化分工加强：拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解成一系列简单的任务。这里的假设是：给简单的人简单的任务。缺点以“老板”中心而非“客户”：执行，监督和决策权严格分离；“横向“流程没有统一的控制，难以协调；对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这些工作仅仅是为了满足公司内部的需求PAGE：38流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有什么是BPR?BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。流程重组的结果应该体现在：T(时间)Q(质量)C(成本)S(服务)四个方面的改善。注意：重新设计不等于抛弃从前；最大化不等于全部；最小化不等于放弃；跃进不等于突进，而应逐渐改变。PAGE：39流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有内部价值链：外部价值链：供应链环境下的流程——价值链（Porter）库存生产制造销售售后服务采购零售商分销商制造商供应商PAGE：40流程管理与流程整合培训保密文件，版权所有为什么要实施BPR?企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场为保持在中国市场的领先地位，并