流程管理实用方法

流程管理方法论2015-9-71流程管理的价值和目的2流程管理的职责分配3流程管理方法4流程管理人员胜任力目录21.流程管理的价值和目的31.1流程管理的价值•流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动。——迈克尔·哈默•流程六要素：▪输入的资源、活动、活动的相互作用、输出的结果、顾客、价值•流程管理是卓越绩效的保障•流程管理是获得整体最优的前提•流程管理是企业营运效率高低的关键•战略只有落实到流程上才能落地•直线职能式组织架构急需流程管理来平衡2019/8/31流程管理方法论41.2流程管理的目的•通过：▪提高流程运营的整体水平▪规范流程的优化和修订过程▪建立科学、高效、规范的流程管理体系▪明确流程管理的职能与职责•实现：▪公司战略、组织转型的有效、正确执行▪执行力、执行效率提升▪从管理要效益、降低运营成本•流程管理是一把手工程吗？•与其引导老板重视流程管理，不如主动探求老板已经觉得有紧迫感的事情并以流程为工具帮助老板分忧。2019/8/31流程管理方法论52.流程管理的职责分配62.流程Owner和流程管理部门•流程优化启动之初，就必须让流程Owner成为责任中心，不能是流程管理部门越俎代庖。2019/8/31流程管理方法论7流程管理部门流程Owner1.建立以流程为主线的管理体系，并推动管理体系有效运作1.流程的设计2.流程执行监控2.流程的推广与执行3.流程优化工作3.流程的监控与改善4.跨部门流程问题解决4.人力资源支撑（流程管理团队建设）5.流程文化建设5.IT系统支撑一个供参考的流程Owner与流程管理部门职责表2.1流程管理部门1.建立以流程为主线的管理体系，并推动管理体系有效运作（1）搭建流程管理体系。比如搭建与公司适宜的“流程管理PDCA环”，研究先进企业的管理思想、管理模式和管理技术，密切结合公司现状及发展阶段，对公司的流程管理模式进行持续改进。（2）流程管理政策和规范的制定，建立并完善流程管理方法论及上具。比如制定流程规划流程、流程优化流程、流程审计流程等。（3）业务流程规划。对组织内的所有业务流程进行系统规划，包括流程的分级、分段、分类，并梳理好各流程之间的接日，任命各级流程所有者及界定所有者的职责。（4）流程制度管理。指导和协助相关部门进行业务流程设计及流程管理标准的编写，并负责流程的审核、发布及汇编工作。2.流程执行监控（1）协助各部门做好新旧流程的实施。（2）协助流程所有者设定流程KPI，并定期做流程绩效评估。（3）定期监控已发布的重点流程的运行效果，并向流程所有者提交流程绩效报告。（4）参与公司内部控制和风险管理体系的建设。（5）制订流程审计计划，对重点业务流程进行定期审计，监控业务是否按流程规则执行，并编写审计报告，提出相应改进意见和防范措施，监督相关整改意见的执行。（6）负责推动公司开展流程优化建议，并负责优化建议的处理。3.流程优化工作（1）建立和完善流程优化方法论。（2）负责公司流程再造项目的推动管理。（3）流程优化项日的需求受理。受理公司各级流程优化项目申请，进行评估分析并提出立项建议。（4）负责IT项目的业务需求分析。（5）流程优化项目组建。根据流程优化要求，协助流程所有者完成流程优化项目的组建、计划制订。（6）流程优化项目管理。对已成立的流程优化项目进行总体跟进管理，以符合各项目计划的要求，并协助项目经理解决重大问题。（7）组织流程优化项月效果评估及宣传。（8）领导参与到部分重要的流程优化项目中。4.跨部门流程问题的解决（1）建立跨部门间流程协调机制，持续推动各部门间解决问题的能力。（2）综合项目管理机制的规划、建设、推广.与运营。5.流程文化建设（1）各种流程管理方法论在组织内部的培训和推广。（2）在组织内部营造流程文化，培养员工的流程意识。2019/8/31流程管理方法论82.2流程Owner2019/8/31流程管理方法论9类别工作职责权限输出及衡量标准一、流程的设计流程整体设计1.对所负责流程进行整体策划（目标、KPI等），明确支撑流程的业务组织负责流程整体框架2.明确所负责流程的重大管理授权事项负责重大管理授权表3.建立流程的时钟及回忆体系，固化流程运作节拍负责流程运作时钟、会议卡片4.明确流程间的接口，进行跨流程的协调负责流程整体框架子流程规划5.进行子流程清单的分解负责子流程清单6.明确各子流程的接口及管理时钟协同负责流程框架图、流程时钟7.任命子流程的流程责任人负责子流程清单8.明确子流程梳理优先级和时间表，推动子流程的梳理优化负责流程梳理计划完成率9.指导和协助子流程责任人进行业务流程设计，并负责流程的审核工作负责发布的流程文件10.检查子流程责任人的履约责任执行情况负责履约执行情况检查记录（工作价值、工作效率）二、流程的推广与执行流程推广11.持续开展流程的相关培训及传阅负责流程关键岗位培训/传阅的年覆盖率12.流程发生重大变更时，组织新流程的相关培训和传阅负责流程发布后一月内关键岗位培训/穿越的年覆盖率13.对流程执行或优化的内部标杆进行总结和推广负责内部标杆推广数量流程协调与执行14.建立流程跨部门协调机制，持续提高各部门间解决问题的能力负责流程协调机制15.协调各部门的流程接口，组织跨部门的流程协调会，解决跨部门间的流程执行问题，并检查流程协调会的开展情况负责流程协调会召开次数、会议质量评估表2.2流程Owner类别工作职责权限输出及衡量标准三、流程的监控与改善流程KPI评价16.设计所负责领域流程的KPI改进目标值负责流程KPI目标值17.收集流程运行中的指标数据，定期统计分析流程的执行情况，评估与目标值的偏差负责流程KPI目标值达成率18.根据流程的KPI指标数据，提出流程的改进建议负责流程改进建议流程审计19.制定流程审计计划负责流程审计计划20.根据审计计划，对负责的流程进行审计，发现流程问题和改进点，并监督整改负责流程审计报告、整改跟踪记录流程回顾优化会议21.组织实施流程回顾优化会议，讨论分析流程优化改进点负责流程回顾优化会议召开频次、改进跟踪记录流程标杆研究22.对所负责流程领域进行标杆研究，识别现有流程的可改进点负责标杆研究数量、流程改进建议流程优化推动23.根据流程优化需求识别，制定流程的优化计划负责流程优化计划24.根据计划，组织实施流程优化工作，负责流程优化项目的过程控制负责流程优化计划完成率25.评估流程优化产生的价值效益负责流程优化产生的价值效益（增值时间/流程总时间、成本、输出质量）四、人力资源支撑流程管理团队建设26.建立所负责领域的流程管理团队，任命流程专员和流程讲师负责流程专员、流程讲师名单27.为流程专员和流程讲师设定工作目标，协调和推动其开展工作，并对其进行考核，将考核结果输入绩效考核体系负责流程船员、流程讲师绩效考核子流程责任人绩效评价28.根据子流程的执行和管理情况，对子流程的责任人进行绩效评价支持子流程责任人绩效评价五、IT系统支撑流程E化29.根据需要，提出流程E化建议支持流程E化建议30.协助相关信息部门开展流程E化建设（业务需求、应用测试、试用推广等）支持流程E化数量/覆盖率2019/8/31流程管理方法论103.流程管理方法113.流程管理方法2019/8/31流程管理方法论12–系统调研流程现状–明确关键短板优化方向–优化关键短板流程–设计流程方案–完成标准流程文件制定–设计流程固化方案工作目标–流程现状梳理：建立流程全景图–筛选关键短板流程：通过筛选模型明确亟待提升的关键短板流程–流程短板诊断：明确流程待优化点与提升方向–关键短板流程优化：运用多种优化技巧，系统优化关键短板流程–设计新的标准化流程方案：以价值为中心，以顾客满意为目标–完成标准流程文件制定：从流程信息、流程图、流程说明、控制点、表单等多个方面–流程落地推进方案：流程固化手段建议，制定流程落地推进计划工作内容–标准化能力能力提升第一阶段：流程诊断第二阶段：流程优化第三阶段：流程固化–问题发现能力–执行能力3.1.1系统调研流程现状•1.流程绩效：成本、速度、质量、可靠性、柔性•2.现状流程图：–全局视角，而不是一个部门–流程责任分析–流程相关数据–箭条图2019/8/31流程管理方法论13123456897101112A基础工程2B骨干组合4C建具装设32F管配作业G内壁作业H电路配线J内部粉饰I内壁油漆K检验交房2212211流程固化流程优化流程诊断3.1.2流程诊断——识别关键短板流程1.找出所有和外部顾客有关的流程2.把每个流程的增值估测出来。将增值大的流程定为核心流程。3.判定能够为上述增值的流程创造各种资源，作为这些增值流程的输入流程，也可以考虑将其确定为核心流程。4.寻找对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影响作用的流程，也可以考虑确定为核心流程。5.评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响，利用80/20原理，最终确定核心流程。1.存在经常或严重的外部顾客问题和投诉2.存在经常或严重的内部顾客问题和投诉3.经常发生问题和造成混乱4.花费成本很高5.具有复杂的组织机构关系或有奇怪的权力结构作用6.循环时间长7.已经发现存在着更好的方法（基准等）8.流程执行时严重不统一或流程更改频繁9.出现了可以利用的新技术10.运用技术或界定范围基于某个经理的个人偏好判断核心流程寻找问题流程重点备选流程1.对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？2.对企业的影响：它对企业有多重要？3.运作状态：它实际到底有多糟糕？4.改革成功的概率：你是否能够在短期内解决它？解决程度与概率多大？5.对相关业务的影响：它占用了什么资源？是否影响其他流程？2019/8/31流程管理方法论14流程固化流程优化流程诊断3.1.3流程短板诊断2019/8/31流程管理方法论15流程关键短板诊断针对两大层面：1、流程管理四个诊断领域：流程体系、流程导向、流程设置、流程控制2、流程运行的保障/支撑三个诊断领域：组织架构、IT支撑、运营管理流程体系流程导向流程设置流程控制组织架构IT支撑运营管理流程管理保障/支撑关键短板流程流程关键短板诊断模型流程关键短板1.营销方案管理2.……3.……4.……5.……1.营销方案执行效果评估流程缺失，未形成管理闭环2.营销方案制定的横向联动差3.……流程固化流程优化流程诊断诊断领域1：流程体系“流程体系”的标准流程在垂直和水平方向进行合理划分必要的流程没有缺失明确流程的目的、相互关系和协作关系保证流程之间的良好配合，共同完成业务事件和业务目标2019/8/31流程管理方法论16诊断维度判断标准常见关键短板齐全性多样性与灵活性显性化与标准化流程间接口与界面体系完整，层次分明分类合理，满足不同需求，可特事特办流程有对应制度，流程要素齐全界定清晰，衔接良好流程缺失流程多样性不够流程灵活性不够流程缺乏固化流程缺乏标准化流程间接口不清晰上游对下游支撑不足分类不够，处理僵化不具备特事特办机制交接不顺畅，沟通成本高流程固化流程优化流程诊断诊断领域2：流程导向“流程导向”的标准流程欲实现的目标与企业战略的目标要求一致•战略目标决定要做的工作，每个流程保证正确地做事•整个流程体系保证做正确的事，流程目标与战略导向一致•流程倡导的价值应与企业的追求价值一致：追求的是效率还是效益，关注速度还是质量，期望“管住”还是“管好”，加强控制还是鼓励授权……2019/8/31流程管理方法论17诊断维度判断标准常见关键短板与战略目标匹配与客户导向匹配流程知晓率纵向统一差部门导向，非全局最优横向联动差流程缺乏宣贯目标一致，纵向一致，区分一体化客户满意，横向联动，业务、管理一体化相关人员明确流程目标，知晓执行过程影响客户满意度流程固化流程优化流程诊断诊断领域3：流程设置“流程设置”的标准流程内部各环节有效、完整并能紧密配合剔除不增值环节各环节形成管理闭环，保证整个流程的效率、工作质量2019/8/31流程管理方法论18诊断维度判断标准常见关键短板流程环节的必要性流程的内部接口存在无效环节（效果、效益）环节缺失，流程断裂未形成管理闭