流程管理案例-激情燃烧完了的岁月(1)

激情燃烧完了的岁月下面的这个案例曾经在AMT企业会员知识库发布，供AMT企业会员浏览。案例题目为“激情燃烧完了的岁月”，案例的主角是通信产品制造行业的A企业。为什么案例题目是“激情燃烧完了的岁月”？这两年，两个不同企业的经理主管遇到一起，可能会这样彼此问候一下：甲：“你们单位重组了吗？”乙：“你是说流程吧，我们已经重组过了，去年就重组完了。你们怎么样啊？”甲：“我们领导也正考虑这事呢，可能下个月就要开始重组了...”每当听到这样的交流，我们就不免起了一丝担心。对于那些“已经重组过了”的企业来说，当初领导班子一般是下了大决心的，在宣传动员的时候也多提到“业务流程重组”的关键词：“根本性如何、彻底性如何、戏剧性如何”。我们也相信，在重组过程中，往往不是一个一帆风顺波澜不惊的过程，相关领导和人员克服了来自各方面主观客观的压力和阻力。暂且，把昀后的成果是否“根本性、彻底性、戏剧性”放在一边不去追问，引起我们一丝担心的是：现在这些“已经重组过了”的企业，流程在怎么管？现在这些“准备重组”的企业，流程将要怎么管？然而，我们听到的回答是含糊的，远没有“根本性、彻底性、戏剧性”那么干脆响亮：“已经重组过了”的企业说：“现在啊，流程有专门的部门在管，他们每年都对流程规范进行更新，装订成厚厚几册，不过说实话，我们自己部门开展工作的时候也未必都根据那些流程，经常感到他们的流程不能指导操作，和实际越来越远...”“准备重组”的企业说：“流程怎么管的问题，我们马上要请的咨询公司会帮我们设计的，我们花钱购买他们的服务不就是解决这些问题的吗？说实话，我们企业的问题挺多的，我们就等这次重组过一切都好了以后，我们就按着他们的流程办，把我们企业管好...”两种回答都“说实话”，各自谈各自企业的烦心事，同时也都用到了一个词：“他们的流程”。谁的流程？企业里那个专门管流程的部门的？咨询公司的？在AMT《流程管理》一书中，我们曾经谈到，企业的流程管理是一条长路，而不仅仅是“重组”一次大拐弯。流程的持续改进需要有体系、有方法，流程需要从“有形的管理规范”升华为“无形的行为原则”。可喜的是，国内某知名通信产品制造企业（简称A企业）也在考虑这些问题，在他们“已经重组过了”、已经大拐弯之后。2000年，A企业流程重组的项目结束，企业的内审部担任了“继承者”的角色，当从咨询顾问手中接过一千多个流程的时候，他们困惑了：这些流程怎么管？在缺乏咨询顾问后续帮助的情况下，他们开始自己“摸着石头过河”，建立了流程不断建立、维护、检查的一套办法，用他们自己的话说就是，“好不容易把流程的成果保存下来了。”然而，新的问题开始不断涌现，以前这些流程是咨询顾问“他们”的流程，现在各个业务部门说，“这是内审部他们的流程”。流程管理的持续改进，应该怎么做？不仅众多“已经重组过了”的企业会困惑于这个问题，对于在准备“重组大提升”的企业来说，在“重组”之前，也需要认识到：企业管理昀终能否提升、多大程度提升，关键在于企业自己。咨询公司可以发挥建议、支持的作用，可以帮助拓展思考、标杆研究、方案设计、推动变革，但是，没有一家咨询公司可以保证，“流程重组”之后将把企业从“到处是问题”的局面带入到一个“没有问题”的美好境界。我们知道，这样说可能会令一些企业的领导和人员感到一丝失落。“曾经认为，请了咨询公司以后，就可以管理松口气，难道，这个期望也落空了吗？”对于一些准备在开展信息化建设之前开展管理变革的企业来说，可能犹为失望，“我们已经理解了管理和IT的结合关系，我们希望在IT建设之前，把管理全面理顺，难道这不可期待吗？”我们的看法是，把“信息化如何成功”的课题转化为“管理如何全面理顺，然后相应建设IT”，思路是有道理的，但是解决问题的难度并没有降低。“信息化建设”是一件有风险、不容易的事情，“管理全面理顺”同样是一件有风险、不容易的事情，在一定意义上，信息化建设还可以把软件作为载体，期待先进的技术实现，而企业管理的全面理顺，只有企业自身是载体，企业管理的全面理顺如果能成功，所能期待的只能是：企业自身是否有把握、有能力成功实现一场变革和提升，企业领导自己是否有把握、有能力部署和管控一场变革和提升。我们认为，把提升管理的主体重新回归到企业自身，是一种务实的态度、是正视现实的表现。强调企业自身的“主体”作用，不是要从“一切靠咨询公司”的极端走到“一切靠企业自己”这另一个极端。咨询公司在引发共识、拓展视野、知识转移、转变促成等方面的作用也是企业自身、企业内部部门所难以具备的。在国内，咨询公司的“外脑”作用还没有得到广泛认同，我们需要继续推广和传播“外脑”的作用，但是，我们同时也会继续提示企业这样一句老话：外因只能通过内因起作用。如果企业自身没需求、没决心、没准备，那么，单靠外力的推动，企业的各种“管理提升、信息化成功”的构想，在实现过程中都势必困难重重。而刚才我们提到的国内某知名通信产品制造企业（A企业），就是对上述内因和外因的作用有着比较清晰的认识。他们和AMT－企业资源管理研究中心围绕“流程如何持续改进、流程管理如何长期开展”的主题开展了合作，希望在AMT的帮助下，真正探索出一条他们自己能消化吸收、自己能操作运行的办法。合作过程中，形成了结合企业实际的一套流程持续改进的体系和方法，为了在实践中运用这种体系和这些方法，选择了有代表性的单位、有代表性的问题进行了试点实践，继而，对相关领导和人员进行了专门培训，明确了具体开展流程管理持续改进工作的一系列操作办法。企业董事长高度重视这项工作，对工作成果做出的评价为，此项工作“咨询水平较高，能够提出针对企业现有流程管理的实际问题，切中要害，提出可行的优化建议，按此要求坚持执行，作为2003年我们企业管理的头等大事来抓，必有成效。”我们想，除了A企业之外，一定还有其他企业也“重组过了”、“准备重组”、“优化过了”、“准备优化”，他们或许也曾面临同样的问题、困惑和苦恼。AMT－企业资源管理研究中心对AMT流程管理的研究成果和实践体会进行了总结整理，在征询了A企业意见之后，形成了本案例与广大AMT企业会员分享。这项案例的形成，秉承了AMT一贯坚持的风格，务实开展“管理提升与信息化应用领域知识的创造、凝聚与传播”，期待能为国内企业流程管理水平的不断提升起到一定的普及和推动作用。AMT的顾问万涛先生等参加了这一案例的形成，做了大量工作，我们感谢他们付出的努力和劳动。在这个案例中，我们将陆续探讨：表4-8“激情燃烧完了的岁月”案例内容（来源：AMT－企业资源管理研究中心）1.你的流程，到底管的怎么样？内容要点：流程管理现状评估的指标体系；定量分析方法；中国企业所处的现状以及原因分析2.企业流程管理中的常见问题内容要点：企业流程管理中的常见问题;原因分析3.流程描述的若干方法分析内容要点：流程描述方法特色分析；不同方法比较4.流程描述，不宜一竿子到底内容要点：流程描述中可能出现的问题和弊端；应该注意的原则及其应用；5.谁是流程的主人？内容要点：：如何将流程责任落到实处；责任体系的建立。（案例正文在本书中略）6.流程优化中用到的工作表格内容要点：流程优化的若干分析表格及其应用（案例正文在本书中略）7.跨部门的流程优化内容要点：涉及多部门的流程诊断及改进分析；跨部门流程优化这项工作本身容易出现的问题及其解决8.流程E化内容要点：E化的作用；效果（案例正文在本书中略）9.流程管理部门的角色转变内容要点：流程管理部门人员的素质要求；企业领导、业务部门一把手、业务部门流程管理参与人员的作用10.流程持续改进的动力内容要点：自检机制；保障机制内容要点：E化的作用；效果（案例正文在本书中略）11.流程的升华：从有形到无形内容要点：如何平衡你的流程跷跷板，如何体现控制和创新的平衡；流程如何从纸面真正走向流程理念与方法的切实应用内容要点：E化的作用；效果（案例正文在本书中略）回顾这些问题的时候，我们发现，不仅是“已经重组过了”的企业会关心这些问题，“准备重组”的企业也需要对这些问题进行统筹考虑，在“大拐弯”之前，以科学、平和、长期的心态来看流程。这种心态，强调细水长流，而不能是大起大落。不由联想到一部热播的电视连续剧的名字，“激情燃烧的岁月”，革命时代需要激情，生活也离不开激情，可企业管理是涉及方方面面、要求长治久安的工作，激情必须有，但不能一直是激情，对于日趋成熟的中国企业来说，理性、客观显得弥足珍贵。因此，“流程重组”的激情过去之后，我们不妨把这个案例就命名为：激情燃烧完了的岁月。案例第一部分：你的流程，到底管的怎么样？在这里我们要探讨的是，那些已经进行流程重组或者流程优化的企业，他们的流程管得怎么样了？流程是否真的都管起来了？当初进行流程优化的目的是否都已经达成了？流程管理的现状是可以评价的，接下来，我们将以上文提到的国内某知名通信产品企业，即A企业为例，来具体阐述如何评价一个已经流程重组过的企业的流程管理状况。流程的管理总是涉及到多个部门，我们认为通过调研访谈固然能够辨明企业流程管理存在的一些问题，但是仅定性的描述是不具备充足的说服力的。对企业流程管理现状昀清楚的莫过于那些中层人员，从他（她）手中经过的流程是不是真的管起来了，手下的每个人是不是都清楚自己应该做什么，应该对什么负责，不应该做什么等等。因此，采用定量的方法，并且设法让那些相关人员站出来说话，用企业自己的数据说明企业自己的问题，就好比用财务报表来体现企业效益，无疑是相当客观并能真正说明问题的一种手段。所以在A企业的调研过程中，我们采用了发放调查表，让相关业务人员填写的手段。这里要说明的是调查表并不是纯粹地针对企业现在的流程情况，而是从基于企业现有流程管理情况，进一步进行流程优化的可能性和难易程度角度切入，全面反映企业现在的流程管理存在的关键问题。那么，调查表使用了哪些指标体系呢？这些指标体系是如何形成的？指标体系一共分为两个层面，如之前提到的，从进一步进行流程优化的可能性和难易度分别来考量。可能性评价指标（下文中将以A指标代替）包括了三大类指标，涵盖流程管理的业务驱动能力，企业决策层态度和流程管理现状这三个方面。难易度指标（下文中将以B指标代替）则直接从流程管理的各个环节入手，剖析企业流程管理的现状，共包括六大项子指标，分别为：企业专门的流程管理能力，现有流程体系的运行质量，流程与业务及信息化的结合程度，企业的组织结构与流程的适应程度，员工的流程意识以及企业现有的流程管理团队水平。除了指标项的不同外，A指标与B指标更有系数的不同，这涉及到了昀后的总分计算。我们认为作为可能性评价指标，A指标中的每一大项都可视为是均等重要的，但B指标不同，影响难易度的总会有轻重之分，所以在B指标体系中，我们引入了权重这一常量。调查表的填写采用的是评分制，满分为10分。相关人员根据实际工作情况，对每项指标都进行打分，为了降低可能的理解误差，在每个指标的对应分值项里都有一定的情况描述，这也就圈定了，特定的分值范围所代表的实际情况。在拿到了企业的数据以后，接下来的工作就是分析。为了客观起见，我们对回收的数据都做了处理，删除了不完整的数据，也去除了昀低分与昀高分。依据实际的数据回馈情况，对A指标和B指标分别做了平均分和加权平均的计算。但这只是总分的计算，要发现企业的流程管理的问题所在，需要更细致的分析。经过对每一个子指标，每一项子指标的平均分值汇总，以及标准方差的计算（标准方差衡量的是个人的评分与昀后的平均分之间的差异程度，方差越大，说明填表人在这点上的看法差别越大，反之就是填表人在这点上的认识比较统一），企业现行流程管理状况就跃然纸上了。就平均分和标准方差做个简单的数轴图，每个子项都会在数轴图上有个相对位置。一般来说，我们认为每一个指标的分值会有这么四种情况：平均分低，标准方差也低：说明现状不理想，而且大家的认识普遍统一；平均分低，标准方差高：说明现状不理想，但是大家在这点上的认识不一致，至于导致不一致的原因需要进一步的探究；平均分高，标准方差也高：说明现状情况良好，但是大家的认识差异大，同样的，导致的原因需要调查；平均分高，标准方差低：说明现状情况