第三章+流程管理

第三章流程管理流程管理基本概念流程管理的实施路线流程管理的分析方法与工具123BPR——从一个有趣的故事谈起故事1：有个书生读了很多书，村里要开发一个蓄水塘，便请他作了工程总指挥。他经过一番策划，便派村东的人去保护水源，派村南的人去挖一条引水渠，派村西的人去挖蓄水的池塘，派村北的人负责运送土方，同时还规定了施工标准和工期。全村行动，一个月以后宣告竣工：土方也运走了，塘也挖好了，渠也修好了，水源保护的也很好，可水却无法蓄起来，村里议论纷纷。书生听到议论，赶到现场一看，差一点当场晕倒。原来所有的事情都被很认真地做错了：保护水源的人在泉水周围修了一堵墙，可是却挡住了修渠的路径；修渠的人于是绕过围墙，向另一方向挖去；建水塘的人为避免占用田地，在一个山头上挖了一个大坑；而运送土方的人又把挖出来的土运给保护水源的人去加固那个围墙。故事2：植树节那天，某领导来视察植树情况，走到一条街上，发现有一个人沿着马路在挖坑，已经挖了一排；而离他不太远，另一个人在往那些坑里填土。领导看了很奇怪，好好的路挖了又填，折腾什么呢？于是领导就问这两个人：“你们在干什么啊？”“我们在植树啊。”“植树？那树呢？”领导四下里看了看，疑惑的问。“我们三人一组植树，按照新的植树流程，一人挖坑，一人种树，最后一人填土。可是，今天负责种树的那个人病了，没来。”“……”BPR——从另一个有趣的故事谈起北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人，工作效率低下计划裁员20%，最后不超过400人BPR——再从经典案例谈起采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款BPR——再从经典案例谈起采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票BPR——再从经典案例谈起业务流程重组后的ERP应用效果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。BPR——再从经典案例谈起案例:IBM银行的信贷流程再造国际商用机器公司(IBM)下属IBM银行是一家大规模的融资公司,可排在全美100家最大银行之列.它的业务很简单,就是为购买IBM计算机设备的客户提供信贷服务,以促进IBM产品的销售.以往,当一个销售人员同一个潜在顾客商谈购买IBM计算机设备时,由顾客填写信贷申请表和出具相应的资信文件,有这名销售员代替顾客向IBM银行提出信贷申请,由银行各部门的专家轮流处理该申请,最后将批准或驳回的结果交换给这名销售人员,这个过程一般是一周时间.计算机市场的竞争激烈是人所共知的,一周时间往往会出现夜长梦多的事,生意经常在这一周的等待过程中被别的公司抢走,所以很有必要缩短从申请到批准的时间,最初,银行的经理们认为是申请材料在部门之间的传递耽误了时间,但通过加强这方面的硬件设备并没有节省多少时间,向各部门的专家们询问,他们都回答没有有意拖延,时间似乎是用在了各部门专家对材料的评估上,也就是说,没有时间浪费.BPR——再从经典案例谈起接收台信贷部业务部核价部办公室IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请；四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；按要求制订标准的贷款契约书；定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；实施贷款赊销。办事员将所有资料用快件传递到IBM地区销售代表手中；IBM推销员原来的信贷流程IBM推销员这时,有两个IBM银行的执行董事决定从外部找出症结,他们模拟自己就是两个顾客,分别填写了贷款申请,与真正的顾客不同的是，他们自己拿着材料分别到各个部门，并要求专家们立即办理，结果整个手续只用了90分钟，问题找到了，原来是每个部门的延办耽误了时间。症结找到了，接下来的事情就是消除症结，显然，指望专家自己加快速度，来一件就马上办一件是不现实的，加强内部监督只会使成本大幅度上升，因为几乎需要监督所有的人。最后的解决办法是在办理贷款审批的流程上做文章，不再由销售人员转交贷款申请文件，而是由销售人员直接拿着材料去银行办理，就像那两位执行董事那样。结果是可想而知的，这一对流程的改造收到了很好的效果。IBM推销员交易员IBM推销员专家系统如果问题比较复杂，则请专家来帮助来处理改进的信贷流程签发贷款从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%大大提高了总公司的销售业绩。案例：IBM信贷过程某集团项目管理主流程什么是业务流程？——简单说就是做事的顺序什么是业务流程重组？——做事的顺序重新构造为什么要开展业务流程重组？——企业面临的新的巨大的挑战从故事和案例中能产生什么联想？市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意过去现在竞争程度：温和的激烈的变化速度和频率：缓慢的快速的顾客的要求：软弱的高要求的企业关注的重点：以自己的方便来经营业务为客户的方便来经营业务客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情顾客需求产品/服务输出活动1活动2活动3高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现；员工组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板传统的职能型的组织的利弊优点：专业化分工拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解成一系列简单的任务。这里的假设是：给简单的人简单的任务。缺点：关注的中心“老板“而不是”客户”执行，监督和决策权严格分离“横向“流程没有统一的控制，难以协调对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这些工作仅仅是为了满足公司内部的需求“是流程决定组织，而不是组织决定流程”强健肥胖有利环境不利环境强健的组织在有利环境变现强劲肥胖的组织在有利环境变现安逸强健的组织在不利环境斗志高昂肥胖的组织在不利环境摇摇欲坠“金字塔”“扁平化”流程管理的产生背景流程管理组织环境的变化组织内部变革的张力价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展。三大驱动力组织环境的变化(一)全球化浪潮自20世纪80年代以来，贸易自由化、区域性经济联盟、全球性市场和区域性自由贸易区的逐渐形成，使组织的产品流通领域扩展到全球范围。伴随着跨国公司的兴盛，资本市场也开始全球化，资金融通、套汇、股票交易、债券发行等金融活动跨越了国家界限。(二)技术更新现代社会的技术更新周期大大缩短，比以往任何一个时代都要快。农业经济时期，技术的平均寿命周期是120年；机械化大生产时期，技术的平均寿命周期是50年；电气化生产时期，技术的平均寿命周期是15年；信息化时代，技术的平均寿命周期只有5年，甚至更短。就拿计算机来说，从人类研制第一台计算机到现在，计算机芯片的面世周期从10年缩短到5个月。(三)顾客至上告别短缺经济以后，顾客的需要得到了组织的充分重视。在“供不应求”的时代，大规模的生产方式所提供的产品或者服务的差异度很低。亨利·福特曾经说，不管顾客需要什么，我的汽车只有一种颜色——黑色。而今，再也没有哪个汽车制造商敢夸这样的海口。如今的福特汽车公司发生了巨大改变，生产了各种品牌的汽车供顾客挑选，甚至能够接受顾客从网上下的定单，根据顾客对汽车型号、样式、颜色、内饰、组件、交货期等方面的特别要求，进行个性化订做。进入21世纪以来，组织所处的外部环境发生了巨大的变化组织内部变革的张力部门割裂完整的流程按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责，但是把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部分，很容易产生“各为其政”的现象。对于流程中的空白或者重叠地带的管理工作难以到位。员工缺乏顾客导向的思想在按照分工原则建立的等级制职能型组织中，员工以上级为导向，而不是以顾客为导向。由于对员工业绩的考核是根据其主要领导的评议来认定的，所以员工遇事便从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化，如何让其直接领导满意，而很少考虑如何让顾客满意。这样的结果当然不可能提高整体效益。官僚习气严重等级制的职能型组织追求内部秩序井然、职责分明，相对于以往的组织责、权、利混乱的现象，职能型组织是一个进步。但是，随着组织规模的扩大，以单一的指令传递渠道和严格的规章制度构成的职能型组织，容易导致官僚作风蔓延，产生僵化现象。在当前不稳定因素多于稳定因素的时代，这种职能型、金字塔状的“官僚化”组织暴露的弊病也尤为突出：管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度延缓。缺乏资源共享的信息平台组织资源包括内部和外部的人力、物力、财力资源。回顾组织的历史变迁，我们会发现一个优秀的组织总是在不停地寻找更有效的利用资源的途径。人尽其用，物尽其材。资源利用度的高低是衡量组织管理水平的重要标志而对于许多企业/组织来讲，信息只存在于单个部门之间，分散在各个子系统，形成了一个个的信息孤岛。价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展价值链理论使企业认识到客户是产品是否有价值的唯一评价者，企业中的各种流程是有主有次。供应链管理理论使企业认识到织把自身看成网络上的一个节点，把外部组织看成协作伙伴，以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以internet/intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施供应链管理。核心竞争力理论使企业认识到为了应对全球化和激烈竞争的挑战，组织必须树立独特的难以为其它竞争对手所模仿的核心竞争能力。BPM的提出20世纪80年代，随着信息技术越来越多地被用于企业管理，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。1990年，《哈佛商业评论》杂志发表了美国MIT教授迈克尔·哈默(M.Hammer)的文章《改造工作：不要自动化，而要推翻重来》，哈默批评了企业在改造中常犯的错误，即运用信息技术加速已落后了几十年(甚至几百年)的工作流程，指出要对流程进行重新思考，并提出了改造的七项原则。1993年，哈默与詹姆斯·钱皮(J.Champy)在合著的《再造企业--管理革命的宣言书》中阐述了这一理论：现代企业普遍存在着“大企业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要”脱胎换骨”式的革命——业务流程管理。BPM由此而产生。业务流程管理的代表人物迈克尔·哈默（MichaelHammer,1948-）美国麻省理工学院计算机学教授企业重组理论和过程中心论的创始者。1996年被《时代》杂志评为美国最具影响力的25人之一。詹姆斯·钱皮（JamesChampy,1948-）美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。企业再造思想的主要权威人士。业务流程管理的代表著作《再造工作：不是自动化改造而是推倒重来》《企业再造：经营革命的宣言》，1993年出版《再造革命手册》，1995年出版《超越企业再造：过程中心组织对工作和生活的改变》1995年《流程管理》，2005年出版两个关键词流程的顾客是谁？顾客的订单是什么？什么是业务流程？战略信息技术业绩评估业务流程组织架构环环市场境境业行什么是业务流程？什么是业务流程？业务流程，英文“process”，中文也译作“过程”。业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。HammerandChampy:Reengineeringthecorporation,1993,p.35.业务流程的组成要素不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的定义包括了６个要素：◆输入的资源◆活动◆活动的相互作用（结构）◆输出的结果◆顾客◆价值输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值业务流程的特点目标性——有明确的输出（目标或任务）可以是一次满意度客户服务，也可以是一次及时产品送达。内在性——流