绩效评估流程的简介

績效評估流程的簡介前言绩效管理連結組織政策與部門、同仁績效，使所有員工皆能分擔經營壓力，進而站於同一陣線齊心齊力；對個人而言，管理表示主管應給員工之協助，包括協助釐清工作目標、協助發展員工職涯。所以可以得知績效管理之範圍大於績效考核，績效考核僅針對過去工作表現（甚至未來發展潛力）作考核，但並沒有「引導」的動作，而績效管理除了考核部分，更將重點放於公司政策之完成、員工適性之瞭解與員工未來發展之協助等較具有「管理」意涵之行為。文章內容績效評估的方法吳昭德績效評估是人力資源規劃中的一部份，並在規劃中與經營策略、以及人力資源管理的其它功能相整合，彼此間是相互關連的。在強烈經濟競爭、環境變動下，許多企業在面對外在挑戰時不得不重新思考如何調整自身迎接新世紀到來，並站穩優勢地位。績效評估是一種過程，是組織用來衡量和評鑑員工某一時段的工作表現；並可依評估結果作為薪酬，職務調整的依據，提供員工工作的回饋，決定訓練的需求，用以改進工作和規劃生涯，以及協助主管了解部屬等。多數企業在從事整體組織流程重規劃、人文變革與制度變革的同時，可以發覺到「績效管理」為日常管理的基石，不論所有制度規劃如何完善，如果沒有搭配良好之績效管理就可能影響到當初規劃的美意。一、何謂績效管理？績效管理係指協助組織各階層主管與員工如何設定績效目標、達成目標，正式評定成效，並能做上下順暢之溝通，其目的在於提升企業及個人的工作成效，而非僅落為打考績以便調薪之依據。績效評估是一種過程，是組織用來衡量和評鑑員工某一時段的工作表現；並可依評估結果作為薪酬，職務調整的依據，提供員工工作的回饋，決定訓練的需求，用以改進工作和規劃生涯，以及協助主管了解部屬等。在台灣大多數企業中常將績效管理與績效考核混為一談，就其不同在於「管理」一字，對組織而言，績效管理連結組織政策與部門、同仁績效，使所有員工皆能分擔經營壓力，進而站於同一陣線齊心齊力；對個人而言，管理表示主管應給員工之協助，包括協助釐清工作目標、協助發展員工職涯。所以可以得知績效管理之範圍大於績效考核，績效考核僅針對過去工作表現（甚至未來發展潛力）作考核，但並沒有「引導」的動作，而績效管理除了考核部分，更將重點放於公司政策之完成、員工適性之瞭解與員工未來發展之協助等較具有「管理」意涵之行為。二、績效管理的特色績效管理與人力資源其他功能是相輔之角色。通常組織進行人力資源規劃後會出現短缺或過剩之結果，而不論是哪種結果均需績效管理做善後處置。在組織淨人力資源過剩情況下，組織勢必採取調動或資遣的動作，而有效且正確決定員工何去何從判斷標準之一就是績效管理，透過績效管理可以瞭解哪些員工適合在原部門工作，而哪些員工應轉去其他部門服務，哪些員工應予以資遣；在組織淨人力資源短缺的情況下，組織會採取內補或外補的動作，而績效管理也有其一定作用。當決定內補時，組織平時若有績效面談，預先為組織儲備優秀人才，此時就可以派上用場，若決定外補時，績效管理成為求職者判斷組織是否有競爭力、發展潛力標準之一，而且績效評估應用於非財務決策，對企業績效目標的達成會較有助益。因為績效評估只應用於財務的決策，對績效評估不佳的員工，只粗略知道自己整體工作績效未達要求標準，但是要如何去改善，企業或員工可能都不知道，每年到了績效評估的時間，才告知員工績效未達標準，員工也來不及補強或調整，就這麼一翻兩瞪眼；至於績效評估較佳的員工，可能只是多拿點獎金及多加點薪資外，就沒下文了，可能員工也不清楚自己哪裡表現好、未來是不是還可以更好？所以績效評估的目的若只是最後用來發獎金，對整體或員工的工作績效達成，幫助不大，甚至或受到員工的質疑與挑戰；績效評估的真正目的，是要來幫助員工或企業達成設定的工作績效，所以應用在非財務決策上，會較有價值。三、績效評估的過程：績效評估的過程包含前述績效目標設定、績效考核、績效面談三個階段：(一)目標設定績效評核流程的第一步，就是確認要評估什麼（What）？評估方向錯誤所導致的後果非常嚴重，第一步下錯，全盤皆錯績效的設定可以從下列構面去設定：1.主管須指出期望員工達成的績效標準是什麼2.評估者必須能區辨什麼是有效的績效3.評估過程須設立一個可達成的明確特定目標4.目標達成的結果是可察覺的、明確的5.員工能與主管共同參與討論，找出達成目標的障礙及解決策略要注意的是，績效項目設定後，若要讓接下去的步驟能順利進行，則必須考量所謂的績效設定SMART原則，簡要說明如下：S（Specific）明確的：使用『本年度完成1000萬業績』，而不用『提昇本年度業績』。M（Measurable）可衡量的：用『產品的不良率由3%降至1%』，而不僅使用『降低產品不良率』。A（Attainable）可達成：要在能力而且具有挑戰性，但不是去設定非常高難度的挑戰性標準。R（Realistic）較實際：評估標準是大多數人都可可接受的。T（Time-limited）有時效性：時間與速度也是績效設定的標準。(二)績效考評績效考評通常於某依特定時間舉行（大多為年中或是年終），針對所確定之績效指標進行評核。過去此部分乃由主管獨力作業，且秘密進行，員工不知道主管對其評語為何，只能從考評後隨之而來的薪資調整與職級升降得知，然這種考核方式已逐漸不符時代潮流，同時亦造成員工心生疑慮進而辭職。因此，目前較為員工所接受的方式為：1.員工先依考評指標進行自我評核。2.主管依考核指標進行評核。3.主管就其間之差距與員工面談（此為績效面談部分後詳）。在這種方式之下，員工較能瞭解過去表現對組織之貢獻度為何，是否努力方向有偏差，而主管透過此過程也可得知自己由無盡到「導引」之責。（三）績效面談績效面談是績效考評過程中為組織帶來正面效益的機制，必須審慎進行。通常績效面談會對績效考評結果作說明，同時主管針對考評結果提供意見。例如：如果員工表現不佳，主管需協助尋找原因，若導因於能力不足就需給予再教育的建議，若導因於個性不合則需協助職務調動，倘若工作態度有問題則需採取資遣動作；如果員工表現良好，則主管應給予發展建議（此乃結合職涯發展部分）。因此，透過績效面談，員工可以得知未來一年努力目標，同時感受到公司對其重視程度，提高同仁滿意度，同時也為組織留下優秀人才。通常面談方式可分成：一、告訴-推銷式：在面談過程中，主管利用說服的方法來改變員工，但是員工很少參與討論。二、告訴-傾聽式：主管告訴員工在工作上的優、缺點以及改善工作表現的方法，然後傾聽員工的反應。三、問題解決式：主管與員工共同討論有關工作上的問題、需要，以及員工未來目標及發展。(四)績效評估的種類:1.特性取向：優點：○1簡單易行。○2.方便排列績效。缺點：○1較為主觀，易受偏見影響。○2說服力弱，主管不願給予員工較差績效。2.行為取向：優點：○1較客觀，針對員工所能控制知識加以評核。○2明確回饋員工該努力的訊息。缺點：○1員工感覺不自在，無時無刻都有人在監視。○2發展的過程都相當繁複，故耗時費力。3.結果取向：優點：○1使員工做對的事，達成公司整體目標。○2使員工個人發展與公司成長結合。缺點：○1目標設定不易具體，達成之標準難定。○2員工可能只在意目標之達成而忽略其他部份。○3員工可能為達目的不擇手段。四、績效評估常犯之偏差通常在實施績效評估時往往都會有產生以下的一些偏差(一)寬鬆偏差：評估者在評量過程中犯下寬大為懷的錯誤稱之為「寬鬆偏差」，寬鬆的評估者所給的分數，往往高於員工的真實能力水準。改善方式：1.以具體事實為根據。2.徹底與評估標準作對照，執行所謂的「絕對評價」。3.評估者在進行評量時，要不斷的留意有無陷入寬大化的陷阱之中。(二)嚴格偏誤：與「寬鬆偏誤」相反，評估者在評量過程中過於嚴厲則稱之為「嚴苛偏誤」。「嚴厲的評估者所給的評估成績，往往會低於員工真實的能力水準。改善方式：1.以具體事實為根據。2.徹底與評估標準作對照，執行所謂的「絕對評價」。3.評估者在進行評量時，要不斷的留意有無陷入嚴苛化的陷阱之中。(三)趨中偏差：所謂「趨中偏差」意指考核者不願意給予員工極端的分數。因此，在這評估者的眼中，每個人都表現平平尤其是在評估者對所欲評量的工作表現向度不是很熟悉時，就更容發生這種錯誤。改善方式：1.日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察並作記錄。2.要徹底與評估標準作對比。3.要認真執行對部屬的指導、培養工作。(四)月暈偏誤：部份性的映象影響全體」正是「月暈偏誤」者在評量決策時最佳的寫照。所謂的「月暈偏誤」是評估者僅以員工表現中某一向度就形成「整體感覺」。而評估者以此「整體感覺」﹝對特定員工所抱持的整體正向或負向態度﹞擴展到對這名員工的所有評估上。即犯「月暈錯誤」的評估者無法區分員工工作表現中的各個向度。改善方式：1.設定各種不同的著眼點，實施從各種角度進行所謂「分析評定」。2.要徹底與評估標準作對比。3.日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察並作記錄。4.評估者在進行評量時，要不斷地留意有無陷入「月暈偏誤」的陷阱之中。(五)邏輯偏誤：所謂的「邏輯性偏誤」是指當評估者順著評定向度逐一進行評量到某項評定因素正要評估時，突然想起前面也有類似的向度，認為這一個向度若與該相似的向度有太大的差異就沒有道理，所以便對兩項評定向度作成類似的評量。在這種情況下，考核向度的解釋變成了問題，而真正要緊的被評估者卻被丟在一邊。改善方式：1.要徹底與評估標準作對比，不要用「自以為是」的頭腦來分析。2.徹底相信「事實資料」。3.瞭解人與人的行為有時不能以道理來說明。相反地，有時乍看矛盾的行動，卻是事實。(六)對比偏誤：一些評估者往往會以自己的能力或行為作標準來評價部屬。在這種情況之下，會產生富於積極性的主管會認為部屬對於專業都沒什麼概念。但這種評估標準，對部屬而言卻不甚公平。改善方式：1.瞭解自己與部屬是不同的個人。2.要正確地表示對每一個部屬所期待的水準。3.不要過度自信，應積極培養有彈性的心態。(七)近時偏差：通常，評估的對象期間平均大概是六個月，但是拿來作為評價參考的情報大多數是接近評估時的一些訊息。如果在這個時候，部屬剛有一項很特殊表現的話，主管就很容易將這個訊息給予較重比例的評價。這樣的偏誤，就稱之為「近時偏誤」。改善方式：1.徹底的針對被評估者全期表現作出全盤性的評量，在日常就要勤於資料。2.平常若有觀察到被評估者的特殊表現，切記要以書面記錄下來。3.進行評估時，要重新依每個評估向度逐一檢視。五、結論成功的企業會視績效管理為一向經營成功的關鍵工具，績效管理是一項可以將策略化為行動及結果之工程，它不是一項管制、控制之手段，而是一個化全體力量去創造企業成功夢想的推力。在此人力資源部門應扮演顧問角色，將績效管理企業文化發展成一個使用者導向的系統，在設計初合適之流程及必須之表格，教導同仁（主管、非主管）使用。在此在此重申績效管理真義：根據組織使命與政策，主管與同仁共同制訂出績效評鑑指標，於工作期間主管擔任導引之角色，於評鑑期間主管與員工共同審視過去之績效與未來之調整，進而達成組織與個人之發展目標，然這其中最重要之關鍵在於溝通與落實?br,,推動績效管理挑戰篇1.評鑑或衡量的公正性(一)2.取得領導者認同與執行(二)(4/8)3.績效管理能確實展現工作表現(三)(4/15)4.員工落實執行(四)(4/22)5.薪酬與績效之間的公平性(五)(4/29)6.矩陣管理引起的困擾(六)(5/06)7.讓制度可以存活延續(七)(5/13)推動績效管理挑戰篇--(一)前言推動績效管理挑戰篇--(一)評鑑或衡量的公正性1.評鑑或衡量的公正性2.取得領導者認同與執行3.工作職掌與績效之間的連接4.員工落實執行5.薪酬與績效之間的公平性6.矩陣管理引起的困擾7.讓制度可以存活延續內容推動績效管理挑戰篇--(一)評鑑或衡量的公正性在金融風暴後許多企業面對外在的挑戰不得不在世紀未的此時重新盤算如何挑戰新世紀。所以很多企業也在此時推動變革管理並且發現績效管理是日常管理的碁石。在過去推動績效管理落實時，往往發現有一或二種因素致使原來的美意落空，其實在推動績效管理常會有七個共通的挑戰:1.評鑑或衡量的公正性2.取得領導者