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1BackUp1采购昀佳实践发展趋势昀佳标杆采购进入到战略寻源,SRM以及供应链整合阶段39%9-12%12-15%15+%公司采购支出管理战略性供应商管理价值链整合大多数公司在这里行业领导者在这里价值占总支出的百分比0-3%3-9%战术性购买价格杠杆创造的价成熟度2战略层面策略/管理层面采购职能的范围采购调查长期计划预测能力政策制定单一采购贸易往来道德规范投标后谈判等策略/管理层面购买方式谈判预算协调发展员工发展合同签订策略/管理层面赶工档案和系统维护票据清算需求处理询价/报价合同签订削减成本的技术等询价/报价价格制定赢利等3IntegratedS&OPModelMarketingandSalesPlanningStrategicPlanningSalesandOperationsPlanningBusinessUnitPlansandBudgetsCollaborationCollaborationDemandPlanningandCommunicationShortTermShortTermShortTermVendorProductionDeploymentMaterialReleasingProductionSchedulingInventoryDeploymentMediumTerm(weekss/months)MediumTerm(weekss/months)MediumTerm(weekss/months)MaterialPlansProductionPlansInventoryTargetsMaterialPlanningProductionPlanningInventoryPlanningSalesForecastSalesForecastSalesForecastSalesForecastPricePlans,PromotionSchedules,etc.CustomerOrdersShipmentHistoryPurchaseOrders-5-CustomerDrivenSupplyChain(ie“Pull”based)SupplyConvertDeliverSuppliersCustomersMaterialReleasePackaingSchedulesReplenishmentOrdersSupplyLimitationsProductionCapabilitiesDistributionCapabilities(days/weeks)(days/weeks)(days/weeks)SchedulesSchedulespyRequirements战略供应管理进程重点风险管理/市场情报社会责任/可持续发展供应管理战略和指导点关注流程战略外包/内包供应商关系管理全球化事宜数据管理析商品类战略开成本分和管选择,谈签订合供应商发和表管理导思想步骤支持性结构和分析类别开发经营和物流事宜人力资源管理,开发和评价分析管理谈判,合同商开表现理4政府昀终用户采购和供应链管理模型组织机构的愿景使命价值政府竞争对手竞争力昀终用户股东外部影响竞争力外部影响A营销战略采购和供应链管理模型–续公司的财务结构;全球金融市场和约束条件;财务预测与计划;货币动向营销概念决定并影响营销组合和产品策略A分销/分配战略运作战略供应链战略营销战略人力资源战略财务战略技术/IT战略研发战略组织机构的总体战略到市场的途径;服务水平创新;技术升级速度;开发成本;技术和立法的未来变化货币动向招聘、培训和发展;奖励和激励;管理风格与领导力;变化管理PSM战略配战略服务水平;实物资源和处置运作成本;工厂、设备和位置;运作方法;运作过程控制技术升级速度;培训流程再造或改进;报废;与营销和人力资源的联系市场的作用采购的作用、范围和益处:结构:集中式、分散式、团队;物流:获得货物、将货物送达客户处;产品:定位和方向,全生命周期成本核算,时间,市场约束条件采购分析了解公司现在买什么;识别预算持有者;目前的角色和权利;确定采购周期;确定预算B5战略性组织资源的分析B采购和供应链管理模型–续“照原样”过程/竞争力分析开支分析(历史的和未来的)“照原样”“照原样”供应商基础分析供应流/价值流分析产生可选项照原样政治状况分析管理直接开支1:确定需要2:采购计划产生可选项管理间接开支4:评估/选择供应商5:收到/评估报告6建立合同/关系主动的需求管理合同前期获取3:市场推销合同/关系管理6:建立合同/关系接受产品/服务资产管理合同后期“经验和教训”管理合同后期获取回顾复查合同/关系或结束合同/关系制定采购战略B用户需求评估质量约束条件;产品定位;风险分析;总成本;环境问题成本意义健康与安全了解业务采购和用自制还是外购决策;控制方法;ISO,BSI;沟通方法;内部沟通和外部沟通v采购和供应链管理模型–续用户需求评估问题;成本意义;健康与安全;了解业务;采购和用户环境;进厂和出厂的交货问题u;生产特订货物或服务的专业技术知识;价值分析/价值工程订单处理方法;库存控制;库存计划;主生产计划;需求预测;生产活动控制;IY系统;MRP,MRP2;分销计划;车队管理;国际分销;环境问题;进厂和出厂运输;仓库设计、布局和方法;仓库管理;健康与安全问题供应和需求规划供应基础供应源寻源了解买方市场;收集市场信息;SWOT/价值链分析;竞争管理;项目管理;组织规划;计划过程和控制问题;风险管理;跨职能团队;技术与战术;团队角色;团队过程;绩效测量和持续改进;团队/项目;内部和外部沟通,演讲,行为供应商分析;供应商对公司的看法;供应定位;财务评估;价格和成本分析;数据库建设和控制;审批程序;财务问题;财务报表;利润率;税金;定价策略;采购价格与成本分析;成本核算系统`v制定规格;将成本与规格联系起来;制定标准和监控供应源寻源建立关系/合同/协议形成发展关系/合同/协议管理后续关系/合同/协议管理程序;供应源搜寻方案和战略;商品战略;关系类型;供应商开发;采购方法催货;合同签订后的管理;质量控制程序;服务水平协议;供应商关系管理;内部和外部沟通;行为;演讲;跨职能团队;战术与战略;团队角色;团队流程;绩效测量和持续改进;项目管理;组织规划;计划过程和控制问题;风险管理相关法律法规;合同类型;条款;关税,权利和补偿方法;起草合同;合同形式;货物和服务合同样本;谈判;计划和流程;谈判风格、技巧和工具;内部和外部共同;行为;演讲;国际问题;商务考虑;程序和文件供应商绩效测量;供应商等级评估;评估商务资料来源;评估流程的内部效率;运营审计6To-BeVolumeAllocationLogicSpendAnalysis&SelectTargetItdlStrategicSourcingSupplierDifferentiationResult供应商区分ACBD供应商区分SD供应商关系细分SR战略合作一般性有价值优选需改善可剔除StrategicSourcingResearchExecuteCategoryStrategy&PerformanceMonitorCreateCategoryStrategyItemandgoalsettingPGE供应商评估SERS般性DCBA可剔除SDresults,VolumeAllocationandStrategicSourcingwillbelinkeddirectly高建造并拥有使自内部开发比战略采购---自制与外购决策模型外包购买发展支持建造联合/兼并考虑外包形成竞争差异的能力己具备竞争优势和使自己能在市形成场竞争差异的能力内部开发比较困难但又是十分重要的能力可以和有该供应链能力的组织进行合作12内部能力低高低中当该种能力无法提供竞争差异并且从第三方获得这些能力代价不太高时,应考虑外包7新行业工艺技术的成熟度战略采购---自制与外购决策模型弱中强弱中强弱中强采购少量采购自制开发内部能力新兴成长少量采购开发供应商成熟目前较低目前较高未来较高显著的工艺技术竞争力总拥有成本分析成本外购/外包成本自制成本盈亏平衡分析:外购/外包成本自制成本变动成本+固定成本BE=FCP-VCP=销售单价FC=固定成本VC=可变成本数量自制固定成本盈亏平衡点BE=损益点8零部件ABC自制/外包盈亏平衡分析采购价格元/件举例采购价格:10元/件自制固定成本:30,000元自制可变成本:6元/件需求数量:9000件151、需求量达到多少时,自制与外购的总成本相等?(不考虑利息因素)2、按需求量9000件计算,应当自制还是外购自制Insourcing外包Outsourcing应运费用采购成本直接人工费用到货运输费用直接物料费用场地费用到货运输费用控制、联系供应商的管理成本设备持续投资自制与外购/外包---成本要素设备持续投资折旧库存成本管理费用应运资本成本直接管理成本外包总成本(2)库存成本应运资本成本净节约(1)减(2)减:节约部分的税收自制总成本(1)税后净节约(3)169自制Insourcing自制与外包的优缺点外包vs自制优点缺点对产出具有高度控制需要更大的产量增强了工艺过程的可视性需要大量投资经济规模专用设备使用率有限不便于供应链整合优点缺点自制Insourcing外包Outsourcing17优点缺点更大的柔性度可能选错供应商投资风险低工艺过程控制力较低改善了现金流长订货周期/产能短缺潜在的劳动力成本低企业能力减弱购买者市场的复杂性许多购买者普通专利采购风险分析与资金的相高独家购买者杠杠类产品战略类产品定制客户设计18供应商市场的复杂性相关性许多供应商独家供应商低常规类产品瓶颈类产品10高产品价格中相对较大部分价格的微小变化对利润有巨大的冲击风险小是因为:有许多可选的供应商有替代品的可能性与杠杆产品一起占全部营业额的80%价格的微小变化对利润有立即和明显的冲击由于对供应商高度依赖,风险大:采购方和供应商实力的平衡可能不同适合采购风险分析采购的重要性程度和给定供应商产品对利润的影响程度,依照下列准则来衡量:如材料成本、总成本杠杠类产品常规类产品战略类产品瓶颈类产品例如:钢板和冲压件例如:转配件、变速箱、发动机、软件例如:紧固件、消费品办公文具例如:自然香料、颜料高风险有替代品的可能性买方支配着那部分市场竞争性招标采购方和供应商实力的平衡可能不同。适合采用基于工作表现的合作伙伴方式合作。为了20%的全部采购额需要高达80%的采价值相对有限,但若价格突然提升会有风险总成本、采购总量办公文具供应商市场的复杂性供应的风险大小依据如下原则来衡量:如短期的和长期的有效性、潜在供应商的数目、供应市场的结构许多供应商独家供应商低风险高风险额需要高达80%的采购活动低产品成本/高管理费用没有风险小是因为:有许多可选的供应商较大的产品多样性减少供应商数量适合采用合同和电子采购解决方案突然提升会有风险高风险小是因为:即便有也只有很少可选供应商供应商可能是该技术的领先者供应商支配着那部分市场保护长期和短期的供应寻找和开发可选的供应商采购的重点目标主要任务所需要的信息杠杆产品获得昀佳短期交易确保供应商知晓它们处于竞争力的地位有用有效的市场数据高利润影响成本节约昀大化集合相似的产品来增加数量折扣以期更好的价值和质量短期到中期的需求计划低供应风险充分利用一揽子订单,但相对保持较短的合同期(1-2年)精确的供应商数据寻找替代产品/供应商预测价格/运输费率协商增值协议如VMIJIT等LLSNB采购风险分析协商增值协议,如VMI、JIT等考虑转移到战略产品的那个象限战略项目或产品成本降低昀大化准备精确的未来需求预测详细的市场数据高利润影响风险昀小化认真分析供应风险长期的供需趋势方向的信息高供应风险创造对长期关系的共同参与寻求长期供应商/合作关系协议(3-5年),为了持续改善和业绩测量良好的有竞争力的报告考虑与选定的供应商和客户建立合资来获取竞争优势行业成本曲线采取快速行动来调整下滑的业绩尽可能地将采购转移到杠杆产品象限,直到恢复信心常规类产品或项目减少管理步骤
本文标题:资料采购流程管理2BackUp
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