跟我们做流程管理2（PDF84页）

跟我们做流程管理内容详解提纲第一章正确理解流程管理第二章流程规划第三章流程梳理第四章流程执行第五章流程检查第六章流程优化第七章流程管理长效机制第八章流程管理团队后记如何正确应用此书1.1流程管理的价值1.2把握流程的本质1.3抓住流程管理的重点1.4不要把流程仅仅看成是活动流程1.5端到端的实战与感悟1.6以流程为导向的管理模式1.7流程管理PDCA环1.8如何在企业推动流程管理•管理活动应为目标向导，要为公司解决问题并带来价值并•对流程管理的认识应把流程管理的价值说清楚，并能说服他人，让流程管理得到公司的认：–理解而不是复述–用公司各级员工熟悉的管理语言表达、宣传–结合公司实际，解决实际问题–说清楚给流程管理能给公司带来的价值1.1流程管理的价值流程管理是卓越绩效的保障好的经营结果来自好的过程管理流程管理主要是管理例行的过程流程管理是获得整体最优的前提企业之间的竞争是全方位的，是管理体系的较量，并非局部好的系统管理师企业成功的关键，好的系统管理能力才会让让企业表现出整体的竞争力把管理视野放到整个企业上，将获得企业整体最佳投资回报管理的视角决定管理的成效•从人的角度：企业系统看成几个层级，几个大的部门，直到岗位及岗位配备的人；•从财的角度看：企业的利润=收入-支出；•从流程的角度：把企业看成几个一级流程，一级一级往下分，直到岗位集体操作的活动1.1流程管理的价值项目管理原则管理例行过程例行过程=流程流程管理过程结果流程是实现结果的关键，流程管理是保证企业经营结果顺利实现的关键流程管理是企业运营效率高低的关键客户需求实现流程：以客户需求为输入，以客户满意为输出的流程系统；企业经营系统是建立在流程框架基础上的，流程的设计能力决定了企业经营系统的设计能力；企业流程体系由问题导向和部门导向朝只能管理的方式转变；提高企业运营效率和投资回报率的关键在于流程，流程规划、流程梳理及流程优化的目的就是确保流程卓越，提高流程的设计能力，最大化增值活动，最小化不增值活动；战略只有落实到流程上才能够落地通过流程将战略分解到人员：1.1流程管理的价值战略流程人员战略目标战略成功关键因素目标设计管控目标(考核)设计管控1.1流程管理的价值直线职能弄湿组织架构急需流程管理来平衡流程导向的组织架构设计，最求的是整体最有，最求的是目标导向，关注的是客户的价值与满意度，弥补了职能固有的不足，构件基于流程的水平同级决策机制，提高了职能组织水平协作能力与整合效益。专业专业专业协同协同协同协同协同协同流程型组织与执行职能组织的关系：1.2把握流程的本质流程的本质是什么：流程的本质是流程存在的目的、意义和价值。如何把握流程的本质：把握流程本质的关键点在于分析并找到流程对于客户及公司的价值对于客户的价值来源于客户需求的分析，对于公司的价值来源于公司的战略级经营目标。1.3抓住流程管理的重点什么样的流程需要管理：1.要具备可管理的条件，流程到了可管理的级别；2.具备管理的价值，有合适的投资回报；流程的生命周期：导入期成长期成熟期衰退期没必要把固定工作固化成结构化、流水线似的操作流程管理介入的最佳时机流程管理施展拳脚的最佳时机流程管理撤除对应工作阶段1.3抓住流程管理的重点•什么样的流程具备可管理的价值：•有合适的投资回报1.流程的跨度越大越值得管理，尤其是跨部门的流程2.流程的参与人越多越值得管理3.流程发生的频率越高越值得管理1.4不要把流程仅仅看成是活动流•流程目标–最大化保留和增加增值活动，去除和减少不增值的活动•职责分配–活动流规定了做事的先后顺序，职责规定了由谁来做–合理的职责分配加上好的活动流程可以提高流程的执行力•执行人员–岗位对执行人员素质的要求会影响流程设计的复杂程度•其他资源–活动流的效率与效果很大程度依赖于资源的配备，常见资源有：资金、设备、设施、信息系统等•信息沟通–做流程设计时，要为流程配备好信息流，减少流程异常沟通的情况–信息流设计中重点是将流程中的知识、规则提炼出来•时间安排–流程靠设计各个节点的时间标准来控制进度•什么叫端到端：–从获取客户需求开始，到客户（内部客户和外部客户）满意结束；•怎样界定端到端–整个企业的运作可以看成一个端到端的流程：以市场需求为起点，以经营及战略目标（包含客户满意）达成为结束；–端到端的本质是全局管理、系统管理、战略导向的，是追求整体最有，追求最终层面的产生，而非在个人、部门或细节上达成目标。1.5端到端的实战与感悟开始活动1活动2活动3活动i结束客户需求客户满意•流程导向的管理模式的特征：–以战略、客户为导向•流程的本质是它想达到的结果，从公司整体来看，流程的目的就是为客户创造价值，实现公司的战略目标–以流程为主线•以流程为切入点，以构建卓越的流程为核心，管理体系的其他要素都围绕着卓越流程的设计及有效运营组织的–流程成为企业通用的运营平台和核心管理对象•把管理聚焦到流程上，从做事情的方法上去看是否正确、高效1.6以流程为导向的管理模式1.7流程管理PDCA环•流程稽查•流程绩效评估•流程审计•客户满意度评估•流程优化•流程执行•流程规划•流程梳理PDCAP—构建卓越的流程体系流程规划—确保企业管理体系拥有好的框架流程梳理—确保流程拥有卓越的设计能力D—使流程体系被正确地执行流程执行力是设计出来的落实有效执行流程的责任人重视流程的宣贯与培训通过IT与制度来提升流程执行力通过检查与问责机制来保证流程执行C—及时发现与解决问题A—持续优化流程体系设计•从企业角度定位流程管理而非个人–企业对流程管理工作当年的需求分析可以采取以下两种方式：•战略导向的分析方法：研究公司的年度经营计划以及公司的经营管理策略重点•问题导向的分析方法：从流程的视角分析公司经营管理中存在的问题•一手抓短期见效项目，一手抓体系建设–流程管理工作通常包含两类：长效机制的建立，短期见效的项目–有价值的工作包含：•可以用财务数据来衡量的•与公司期望直接相关的1.8如何在企业推动流程管理•建立流程管理团队–用组建项目组的方式来组织同盟军•以问题为导向，从容易的地方入手–在流程管理导入阶段，要建立流程刮泥的样板工程，化繁为简，化虚为实。–筛选流程管理切入点的原则•问题“颗粒度”要适中•问题难度越小越好•问题的代表性要高•基于业务的流程管理–流程管理的重点是要让所有者掌握并有效应用流程管理理论、方法和工具–能够理解业务的本质，站在所有者角色组织大家去应用给流程管理工具•去专业化的流程管理–理解整个企业管理的方方面面，根据具体环境活学活用，学会创新•流程管理展现不要拉的太长•把握好流程管理的节奏1.8如何在企业推动流程管理提纲第一章正确理解流程管理第二章流程规划第三章流程梳理第四章流程执行第五章流程检查第六章流程优化第七章流程管理长效机制第八章流程管理团队后记如何正确应用此书2.1为什么做流程管理2.2基于岗位职责的流程规划方法2.3启动流程规划2.4流程清单识别2.5流程分级分类2.6流程重要度评估及任命流程所有者2.7绘制流程系统图2.8流程规划的应用2.1为什么做流程管理流程规划的原因无法满足战略的要求公司战略发生改变或提出新的战略缺乏对流程的全局视角随着公司规模的扩大，越难看清整体业务的全貌设计的流程不够高效适宜分类清晰，具备有效的绩效指标，设计出高效适宜的流程流程管理的重点不明确关注流程所有者的核心需求，流程管理随客户需求有所侧重无法解决谁对流程负责的问题对跨部门的端到端流程明确负责人以及相应的责任对流程脉络线性化、格式化的过程叫做流程规划2.1为什么做流程管理流程规划的目标：1.梳理企业的流程清单；2.沥青这些流程之间的逻辑关系和借口；3.对流程进行分门别类，比如分级、分段和分类；4.明确各流程的所有者；5.对流程的重要度进行评估；6.搭建流程的绩效指标；7.其他目的；流程规划的最佳时机：取决于流程多有者对此工作的接受度流程规划工作的主导者：设立临时性的虚拟组织，需要得到公司高层领导的大力支持，并把此项工作纳入相关部门领导的绩效考核中2.2基于岗位职责的流程规划方法战略取向(3~5)年采取何种商业模式流程规划：对商业模式分级、细化流程规划的逻辑流程规划的定义：基于战略和商业模式的分析，应用系统的方法，构件一套结构化、可视化的“企业业务全景图”，明确各项业务价值关系的接口，落实流程所有者，为系统管理和持续改进提供基础。2.2基于岗位职责的流程规划方法启动流程规划流程清单识别流程分类与分级流程重要度评估任命流程所有者绘制流程系统图关键点相关表格关键点相关表格关键点相关表格关键点相关表格关键点相关表格关键点相关表格1.成立流程规划小组2.流程规划方法及工具3.制定工作计划工作计划1.识别部门现有流程并整合2.基于战略与改善识别新增流程部门流程清单识别表新增流程识别表1.遵循MECE法则2.理解分类与分级的区别部门流程清单1.达成共识2.部门领导参与流程重要度评估表公司流程清单1.达成共识2.职责导向公司流程清单1.流程间关系要清楚2.明确输入与输出公司流程清单流程系统图基于岗位职责的流程规划方法：2.3启动流程规划成立“流程规划小组”流程规划指导委员会项目经理项目秘书流程管理部门代表各部门负责人或代表业务子项目组“流程规划小组”的组织架构图制定流程规划工作计划：对工作划分阶段，安排每个阶段完成的具体工作和时间，以及需要参与的部门发布流程规划操作指引流程规划启动会•部门流程清单识别–岗位职责：岗位职责说明书中的岗位职责–工作分解：分解职责，细化到岗位活动–包含的流程：按工作性质分类，排出活动先后顺序，提炼出流程–输入/提供者：描述流程的上游–输出/接收者：描述流程的下游–流程走向：根据工作拆分的结果进行汇总–相关制度：注明是否有已成文的制度，且填写对应的文件•根据流程清单筛选流程规划中的代表性问题及分析相应的改善措施•通过部门流程识别表可以看到部门中存在哪些流程，但要知道部门中应该有哪些流程，需从战略需要和改进需要来识别。•部门流程识别表可以反映部门工作的成熟度，可以提现部门工作的价值度2.4流程清单识别•在对流程分级之前，流程管理部门需呀对公司的流程总图进行规划•公司客根据具体情况，参照APQC流程分类框架2.5流程分类分级运营流程1.0发展愿景与规划2.0设计与开发产品及服务3.0市场营销与销售4.0运送产品与服务5.0管理顾客服务管理及支持流程6.0发展与管理人力资源7.0信息技术管理8.0管理财务资源10.0环安卫管理9.0取得、构件及管理资产11.0管理外部公众关系12.0管理知识、改善与变革流程分类•可参照APQC模型分为两类：运营、管理及支持流程•常见分类方法：–战略流程：面向未来，为企业提供方向和管理–经营流程：直接为客户创造价值的流程–支持流程：为经营流程提供支持服务，包括决策、后勤、与风险控制2.5流程分类分级流程分类方法1.按客户分类（如大客户管理）2.按业务风险分类（如绿色通道）3.按不同的输入分类（如境外与境内）4.按重要程度分类（如采购ABC分类管理）5.按生意模式分类（如订单制式订单与库存式订单）6.其他分类···流程分级•流程分级是流程管理化繁为简的基础•流程层级越高，管理的投资回报越大•流程分级应考虑的因素：–公司的发展战略–公司在本行业的竞争战略–公司的流程价值链是否支持战略，框架是否充分•流程分级方法：–借助专业模型/行业模型：SCOR模型–接力棒式分级法：按时间或逻辑先后顺序的方式•流程分级的原则：2.5流程分类分级流程分级的原则1.严格自上而下2.不要分割得太细，也不要跨度太大3.不同频次的工作4.子流程边界清晰，有清楚的输出5.通用操作分成独立的模块，提高流程设计效率流程重要度评估•从客户角度，与客户直接打交道、客户最看重的流程的重要度比价高；–直接与客户打交道的流程–与核心竞争力相关的流程•评估的范围仅限于一、二级，最多评估到三级流程即可；•在公司内宣导一种“80/20”文化：把80%的精力集中在20%的流程改造上；任命流程所有者2.6流程管理重要度评估及任命流程所