管理学原理课件第二章计划与决策

第二章计划与决策决策的一般原理决策方法计划的种类与制定过程计划工作程序决策的一般原理什么是决策是指组织或个人为达成一定的目的而提出若干方案，并对其进行选择的过程。决策的特点目的性可行性选择性（满意性）过程性决策的作用决策是贯穿管理活动过程始终的基本活动。管理者经常碰到的问题，长远的、当前的决策决策的正确性与科学性关系到企业的发展。决策是计划的先导，决定计划的质量和有效性决策是管理艺术的一个重要组成部分。决策是创新性思维劳动，体现高度的科学性和艺术性决策的满意性选择的原则是满意而非最优决策最优的条件：决策者了解与组织活动有关的全部信息决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案决策者能够准确计算出每个方案在未来的执行结果。但是现实中，这些条件往往难以达到：很难收集到反应一切情况的信息；只能制定数量有限的方案；预测与实际有出入。决策类型从决策影响的时间分：长期决策、短期决策从决策的重要性分：战略决策、战术决策、业务决策从决策的主体分：群体决策、个人决策从决策的起点分初始决策：零起点决策，指有关活动尚未进行从而环境未受影响的情况下进行的决策。追踪决策：随着初始决策的实施，组织环境发生变化的情况下所进行的决策。从决策设计的问题分程序化决策：涉及的是例行问题，又称规范化决策，指经常重复发生、结构清晰、能按原已规定的程序、处理方案和标准进行的决策，如订货、材料出入库。非程序化决策：涉及的是例外问题，具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循且具有大量不确定因素的决策，如新产品开发。从决策的可控因素分（详细介绍）确定型决策风险型决策明确目的、可行方案、自然状态、概率已知非确定型决策明确目的、可行方案、自然状态、概率未知12-30-203764销路好p1=0.7销路差p2=0.3销路好p1=0.7销路差p2=0.330万元40-20100决策过程提出问题（调查研究，提出需要解决的问题）确定目标：决策者对未来一段时间内要达到的目的和结果的判断。明确、切合实际、有主次之分拟定方案：拟定解决问题的多个备选方案。方案评价：评价技术合理性、措施可操作性、经济时效性、环境适应性选定方案：满意、综合方案实施决策决策的影响因素环境：市场稳定，历史决策延续，否则调整经营方向与内容历史决策：历史总以这样或那样的方式影响未来，决策是对历史决策的完善、调整或改革。决策者对风险的态度：愿意承担风险，采取进攻性行为、新的探索组织文化：保守文化中对变化产生害怕、抗御的行为；开拓创新的文化中，发展的眼光看问题、利于新决策的实施时间：时间敏感决策对速度的要求甚于质量主观决策方法在决策的过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标和实现目标的方法，并作出评价和选择。德尔菲法：一种反馈匿名函询法操作方法：预测问题征得专家意见之后，整理、归纳和统计，再匿名反馈给专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直到得到稳定的意见。匿名、反馈、收敛头脑风暴法（brainstorming）最早由奥斯本（A.F.Osborn）于50年代提出“头脑风暴法”――核心是高度充分的自由联想。让与会者在自由愉快、畅所欲言的气氛中自有交换想法或点子，并以此激励与会者创意和灵感，产生众多的创意。其原理，类似于“集思广益”头脑风暴法的五大原则禁止评论鼓励新、奇、特的创意重量不重质鼓励变化、组合以激发更多更新的灵感不准私下交流，以免打断别人的思维活动实施要点如下召集5～12人的小型特殊会议，会议有1名主持人，1～2名记录员。会议开始，主持人简要说明会议议题，要解决的问题和目标；宣布会议遵循的原则和注意事项；鼓励人人发言和各种新构想；注意保持会议主题方向、发言简明、气氛活跃。记录员要记下所有方案、设想，不得遗漏。会后协助主持人分类整理。（1）议题的选择：平日悬而未决的问题、与会者期待解决的问题（2）充分激发与会者的灵感：5分钟写下自己的灵感，清晰明了，以便产生更多灵感（3）主持人技巧：违背五大原则要制止；会议一般不超过1小时，以半小时最佳，时间过长，头脑易疲劳；善于调动与会者积极性，使大家始终处于高度活跃思维中（4）注意记录的分类整理工作：会议结束后应对所作记录进行分类整理，并加以补充，然后交给经验丰富的专家组进行筛选。确定活动方向与内容的方法SWOT分析企业战略的制定必须使其内部能力（优势和劣势）和外部环境（机会和威胁）相适应，以取得企业经营的成功。S：优势（Strengths)：超越竞争对手的方面W：劣势(Weaknesses)O：机会（Opportunities)：对公司具有吸引力的领域T：威胁（Threats)：环境的不利发展趋势内部条件战略外部环境S内部优势W内部劣势O外部机会SO战略（增长型）依靠内部优势抓住外部机会WO（扭转型）利用外部机会克服内部弱点T外部威胁ST（多元化）利用内部优势回避外部威胁WT（防御型）减少内部弱点避免外部威胁波士顿矩阵法销售增长率10%市场占有率20%高低高低明星star金牛cashcaw瘦狗dog幼童baby各象限产品战略对策幼童（问号）业务：经重点投资可能成为明星产品，宜采取扶植的对策。最好采取智囊团或项目组织形式，选拔有规划能力、敢于冒险、有才干的人负责。明星业务：可能成为现金牛类产品，应加大投资支持其迅速发展。最好采用事业部形式，选拔技术和销售都很在行的经营者负责。现金牛业务：无需增加投资，为企业提供资金，是支持其他产品的后盾。适合事业部制管理，经营者最好是市场营销人物。瘦狗业务：采用撤退战略，撤退或淘汰、资源转移、并入其他系列。波士顿矩阵法应用法则：销售增长率10%市场占有率20%高低高低明星star金牛cashcaw瘦狗dog幼童baby成功的月牙环黑球失败法则西北方向大吉踊跃移动速度波士顿矩阵法应用法则：销售增长率10%市场占有率20%高低高低明星star金牛cashcaw瘦狗dog幼童baby成功的月牙环黑球失败法则西北方向大吉踊跃移动速度波士顿矩阵法应用法则：销售增长率10%市场占有率20%高低高低明星star金牛cashcaw瘦狗dog幼童baby成功的月牙环黑球失败法则西北方向大吉踊跃移动速度波士顿矩阵法应用法则：销售增长率10%市场占有率20%高低高低明星star金牛cashcaw瘦狗dog幼童baby成功的月牙环黑球失败法则西北方向大吉踊跃移动速度政策指导（麦肯锡－通用电器）矩阵C单位竞争实力高中低行业市场前景高中低FIHEBGDAAD优先发展B分配更多资源C选择少数有前途的加速发展E分配更多资源随市场发展而发展G利用自身的竞争力开发有限的市场FHI退出有关行动方案选择的分析评价方法确定型决策：存在若干备选方案，每个方案的未来收益值是确定的。评价方法：盈亏平衡分析法、线性规划法盈亏平衡法(量本利分析法)S销售收入C生产成本F固定成本Q00S0E1量(产量\销售量)额例：某企业生产课桌，F=3000元，Cv=50元订单：100张，每张70元，是否接受？V变动成本量本利的计算法利润=收入-成本：P=S-C=WQ-(F+CvQ)Q0=F/(W-Cv)产量法公式So=WQ=WF/(W-Cv)=F/(1-Cv/W)销售额法公式盈亏平衡点产量目标利润的产量Q0=（F+P）/(W-Cv)上例中，如果要求利润为50万，则销售量为多少？线性规划法例某企业准备用甲、乙两台设备生产A、B两种产品，按工艺要求，每种产品都要经过甲、乙两台设备加工。生产1吨A产品在甲、乙两台设备加工时间分别为2小时和4小时，生产1吨B产品在甲、乙两台设备加工时间分别为3小时和2小时，甲、乙两台设备加工每周可分别开动90小时和120小时。如果每件A产品的利润为6千元，每件B产品的利润为4千元，有关生产工艺资料如表4-1所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问该企业应如何安排生产才能使企业利润最大?加工设备A产品B产品各设备可利用的最大加工时间（小时）在甲设备加工工时（小时）在乙设备加工工时（小时）243290120单位产品利润值（千元）64目标函数方程：MaxS=6X1+4X22X1+3X2≤90甲设备4X1+2X2≤120乙设备X1，X2≥0资源约束方程X1450X2306030E（22.515）FS=0MaxS=195线性规划步骤：1、确定影响目标大小的变量2、列出目标函数方程3、找出约束条件4、找出可行解作业例3某糖果厂生产A、B两种糖果，A种糖果每箱获利润40元，B种糖果每箱获利润50元，其生产过程分为混合、烹调、包装三道工序，下表为每箱糖果生产过程中所需平均时间（单位：分钟）。每种糖果的生产过程中，混合的设备至多能用12机器小时，烹调的设备至多只能用机器30机器小时，包装的设备只能用机器15机器小时，试用每种糖果各生产多少箱可获得最大利润．（即生产A种糖果120箱，生产B种糖果300箱，可得最大利润19800元．）混合烹调包装A153B241风险型决策(决策树法)基本条件：存在若干备选方案，同时存在若干种影响方案未来收益值的自然状态，但每种自然状态发生的概率可以作出客观估计。决策树法决策树法1、绘制决策树□决策节点、○状态节点—（粗线）方案枝、－（细线）概率枝2、预计可能事件发生的概率3、计算期望值4、剪枝例题：某厂对一条生产线的技术改造有两种方案，一是全部改造，所需资金300万，二是部分改造，所需资金160万，两方案都可维持10年以上。估计10年期间，前三年产品销路好的可能性0.7，如果前3年销路好，则后7年销路好的概率0.9，如果前3年销路差，则后7年销路肯定差。全部改造在收益好的情况下年收益100万，销路差时亏损20万；部分改造在收益好的情况下年收益40万，销路差时每年收益值10万。试比较那一种方案更好？风险型决策(决策树法)方案1：建大厂）方案2：建小厂）71245好0.7差0.3差1.0差0.1好0.936好0.7差0.3差1.0差0.1好0.9前三年后七年100-20-20401010计算各点的收益期望值：点4：0.9×100×7+0.1×(-20)×7=616(万元)点5：1.0×(-20)×7=-140(万元)点2：0.7×100×3+0.7×616+0.3×(-20)×3+0.3×(-140)-300=281.2(万元)点6：0.9×40×7+0.1×10×7=259(万元)点7：1.0×10×7=70(万元)点3：0.7×40×3+0.7×259+0.3×10×3+0.3×70-160=135.8(万元)作业某药品生产企业进行新药研制，有两种研制方法可供选择。方法一要花费300万，成功的概率为80%；方法二只需要200万但是成功的概率只有50%。如果研制成功，药品生产企业将获利700万；如果研制失败，损失150万。请问应该怎样决策了？提升题2、某企业从事石油钻探工作，它准备与某石油公司签订合同，钻探一片可能产油的勘探点。该企业可供选择的方案有两种：一是先作地震试验，看试验结果如何，再决定是否要钻井；二是不作地震试验，只凭经验决定是否要钻井。作试验要花3000元，钻井要花10000元。如钻出石油可获得50000（即公司付给企业50000元）；若钻不出石油企业没有收入。根据历史资料的分析估计：作地震试验其结果良好的概率为0.6，不好的概率为0.4；经地震试验为良好时，钻井出油的概率为0.85，钻井不出油的概率为0.15；经地震试验为不好时，钻井出油的概率为0.1，钻井不出油的概率为0.9；不经地震试验而钻井时，出油的概率为0.55，不出油的概率为0.45。试用决策树法为该企业作出最优方案。非确定型决策方法乐观原则（大中取大法）:先确定每一种可选方案的最大收益值；然后在这些最大收益值中选出最大者。悲观原则（小中取大法）：它是在每个方案中选取一个最小值，然后在这些最小值中选出最大者。折衷原则（折中）：